Télétravail : Avantage ou menace ?

Le télétravail est généralement considéré comme un avantage pour les salariés, mais tous ne sont pas d'accord sur cette vision favorable. Dans nos recherches récentes, nous montrons que les opinions des salariés sur le télétravail peuvent être contradictoires, puisque certains le voient comme un encouragement et un signe de soutien de la part de l’organisation alors que d'autres le considèrent comme une menace pour leur emploi et leurs perspectives de carrière.

Cela peut sembler très surprenant pour de nombreuses organisations qui mettent souvent en place le télétravail pour montrer leur soutien à leurs salariés et satisfaire leurs demandes. En effet, après la pandémie de Covid-19, ce type d'aménagement du travail semble être devenu une « solution incontournable » pour attirer les jeunes talents très recherchés. Alors, d’où vient le risque que certains salariés interprètent cette pratique comme un danger plutôt que comme un avantage ?

En analysant des entretiens sur le télétravail qui ont eu lieu pendant la crise financière de 2008, nous avons constaté que l'environnement macroéconomique joue un rôle clé dans l'interprétation par les salariés du télétravail comme une menace potentielle. La crise était évoquée dans la discussion de façon récurrente et spontanée, les travailleurs liant le télétravail à « cette époque », à « cet environnement » ou à « ce contexte épouvantable ». En raison de ce contexte incertain, beaucoup le décrivaient comme un risque inutile qui les rendrait moins visibles aux yeux de leurs managers et de leurs collègues, mettant potentiellement en danger leur carrière et leur emploi. En général, les salariés qui considéraient le télétravail comme un avantage ont demandé à en faire l’expérience et ont adopté ce mode de travail. À l’inverse, ceux qui considéraient le télétravail comme une menace rejetaient cette pratique, ils n’ont pas télétravaillé du tout ou ne l’ont fait qu'occasionnellement pour s'assurer d'être visibles au bureau.

Ceci constitue une découverte importante pour les praticiens des RH, car cela montre que la signification des pratiques de RH, telles que le télétravail, n'est pas prédéterminée, mais continuellement configurée socialement, compte tenu d’événements qui dépassent les frontières de l'entreprise. Une même pratique de RH peut être interprétée très différemment selon le contexte. Par exemple, sur un marché du travail très dynamique, où les entreprises rivalisent pour attirer les talents, offrir des possibilités de formation ou des récompenses attrayantes sera probablement moins interprété comme un signe de soutien organisationnel que sur un marché peu actif où les salariés ont moins de chances de trouver un autre emploi. Offrir des soins de santé privés aux travailleurs dans des contextes où les systèmes d'aide sociale sont fortement institutionnalisés et offrent une protection, peut être considéré comme une mesure de soutien plus importante que d’en fournir à des travailleurs qui ne seraient pas couverts autrement. Les réglementations ou les conditions du marché du travail sont autant d'éléments contextuels importants qui peuvent modifier la compréhension que les gens ont des pratiques de RH. Pourtant, ces facteurs macroéconomiques sont rarement analysés en profondeur par les équipes responsables des RH lorsqu'elles conçoivent de nouvelles politiques.

Pour en revenir au télétravail, les travailleurs ont probablement une compréhension de cette pratique très différente aujourd'hui. Alors que le télétravail pouvait être considéré par beaucoup comme un signe de soutien au bien-être des salariés avant le Covid-19, cette interprétation s'est généralement estompée. Les restrictions imposées par les gouvernements ont fait que, dans de nombreux endroits, il n'y avait pas d'autre option pour poursuivre le travail. Le télétravail est devenu une pratique de survie plutôt qu'une mesure d’incitation pour les salariés. Aujourd'hui, les entreprises peuvent choisir de maintenir le télétravail comme pratique standard ou l'abandonner. Cette décision enverra différents signaux que les salariés devront interpréter en fonction du contexte particulier (notamment le cadre juridique et le contexte historique de leur pays, la force des syndicats et des institutions du travail, la dynamique concurrentielle de leur secteur, etc.).

Alors, que peuvent faire les managers ? Nos recherches suggèrent qu’ils doivent rechercher une adéquation externe, que nous définissons comme « l'alignement entre les signaux que les organisations envoient aux salariés à travers leurs pratiques de RH et leur environnement extérieur ». Si les praticiens et les responsables des RH peuvent gérer les signaux qu'ils envoient, ils ne contrôlent pas l'environnement. Par conséquent, ils ne sont pas en mesure de déterminer comment ces signaux sont interprétés. Pour parvenir à une adéquation externe, les entreprises doivent, lors de la conception de leurs pratiques, analyser en profondeur leur environnement dans le temps, car une interprétation émergeant dans des conditions de croissance économique ou de stabilité peut être différente de celle émergeant en temps de crise. Dans le contexte actuel de changement rapide et de turbulences récurrentes, une pratique qui prend des mois, voire des années, à être conçue, mise en application et diffusée, peut être mise en œuvre dans un contexte sensiblement différent de celui dans lequel elle a été conçue. En ce sens, les RH doivent être suffisamment attentives pour observer les compréhensions émergentes et y réagir en conséquence.