Réussir un projet de M&A demande structuration amont et prise en compte de l’extra-financier

Les M&A connaissent un regain depuis 6 mois. 2023 s’était avérée particulièrement morose du fait entre autres de la cherté du financement, de l’allongement des délais de décision ou encore de la difficulté des acheteurs et vendeurs à aligner leurs intérêts. Mais le vent tourne. Les chiffres récemment publiés révèlent que le marché français est particulièrement actif : au premier trimestre 2024, les transactions franco-françaises ont augmenté de +24%, la France est au 7ème rang mondial pour les transactions entrantes (17,4 milliards de dollars de transactions impliquent une cible française) ; quant aux transactions sortantes, elles atteignent 18,9 milliards de dollars (source : LSEG Data & Analytics).

Mais la seule dynamique du marché ne fait pas le succès d’un projet. Selon les études publiées en 2022 et 2023, il y a toujours 60% à 70% des opérations qui n’atteignent pas les objectifs stratégiques visés et les synergies attendues. Conduire un projet de fusion-acquisition qui serve les ambitions d’une entreprise demande de dépasser une vision purement financière et technique du dossier. Son succès, outre des gains de parts de marché immédiats, se mesure à la valeur qu’elle génère à moyen terme.

Des écueils qui engendrent peurs et pertes financières

Force est de constater que plusieurs écueils continuent de freiner la création de valeur. Le premier d’entre eux est de laisser se mettre en place un collectif à deux vitesses. Si la vision comptable montre des similitudes et synergies, les attentes et aspirations des deux entreprises peuvent être complétement différentes.

Quand l’acquéreur et son équipe se projettent dans le futur, le vendeur et ses collaborateurs entament un processus de deuil, teinté d’incertitudes sur les mois à venir, donc de peur. Parmi ce qui s’observe dans bon nombre d’entreprises : il est fréquent que le service communication ne diffuse plus d’informations ; que les forces de vente cherchent à protéger leurs clients et partenaires ; que les RH commencent à regarder les postes potentiellement en doublon. Du côté des équipes, l’attentisme, sinon l’opportunisme prend le dessus et la plupart des collaborateurs guette le moindre bruit de couloir.

Outre ralentir la dynamique de rapprochement et la co-construction, ces réactions génèrent des pertes financières indirectes qui peuvent atteindre jusqu’à 30% du coût de l’opération. Elles apparaissent souvent à deux moments : quand l’annonce de l’acquisition est faite au marché et aux équipes ; puis quand le plan d’intégration se déroule, étape par étape, département par département.

Pour les éviter, être un tacticien du rachat ne suffit pas. Il faut avant tout être un homme ou une femme d’affaires et vouloir créer de la valeur mesurable par l’opération de croissance externe. Cela demande au dirigeant de s’affranchir de la lecture purement comptable du projet de M&A (bilan, résultat d'exploitation, marge et valeur comptable) pour réfléchir à l'organisation de l’entreprise après acquisition (services, implantations, etc.) et aux processus opérationnels les plus critiques à travailler en priorité.

Trois leviers pour sécuriser la création de valeur

Concrètement, pour s’assurer que son entreprise est en mesure de créer de la valeur économique et sociale via l’acquisition envisagée, le dirigeant peut mener deux chantiers : un check-up de l’existant, puis un travail amont de structuration opérationnelle.

Le check-up vise à analyser le modèle économique et son évolution, le positionnement et la structuration de l’entreprise avant une fusion, ainsi qu’à élaborer des projections mesurées dans le temps. Ce travail préparatoire permet de cerner l’objectif principal de l’acquisition au regard du plan de croissance (i.e. acquérir une technologie, un savoir-faire ou des compétences ; gagner des parts de marché). Il donne des indications sur le chemin à parcourir pour aligner les visions de développement des deux structures, créer une culture commune et piloter la stratégie générale. Enfin, il aide à exprimer l’objectif poursuivi et à ensuite engager les équipes.

Le travail de structuration opérationnelle consiste pour sa part à préparer l’entreprise à la croissance future. Il comprend des actions pour la doter d’un Management System pertinent au regard de son activité, de sa taille et de son stade de développement. Il permet également au CODIR de construire un plan commun chiffré et engagé. Il s’agit de mettre l’entreprise en capacité d’accueillir la structure rachetée, puis de développer une culture et une organisation partagées pour avancer tous ensemble.

Enfin, un chef d’entreprise accompagné par des pairs ou operating partners sur ce type de projet en sus de l’expertise apportée par les professionnels des fusacqs se donne aussi les moyens de construire un projet qui dépasse la simple logique financière et de parts de marché. Avoir un copilote qui connaît la position du dirigeant et a déjà conduit ce type d’opération est précieux pour mieux gérer chaque étape amont et aval du deal.

Ainsi, en préparant son entreprise et en s’intéressant à l’extra-financier en sus des indicateurs comptables, le chef d’entreprise anticipe et se donne les moyens de répondre à cinq questions élémentaires : qui, quoi, où, comment et combien. Si ce travail préparatoire et d’accompagnement est bien mené, alors il n’aura plus qu’à exécuter son plan. Personne ne sera surpris des choix qu’il fera. Quant aux concurrents, ils n’auront pas le temps d’attaquer la base des clients et partenaires, un plan d’accompagnement et de récupération client ayant été préparé et planifié. De puissants leviers pour qu’un projet d’acquisition soit une réussite pour l’entreprise comme pour ses collaborateurs.