Le PNB des banques suit depuis 2005 une tendance à la baisse sous l'impulsion de pression externes, clients et internes, mettant structurellement à risque le modèle bancaire actuel.
Ces pressions externes se matérialisent exclusivement par des évolutions réglementaires, un accroissement des coûts non directement générateurs de PNB (sécurité, l'informatique, ...) et une agressivité tarifaire d'acteurs disposant de structures de coûts différentes et imposant des réflexes et des pratiques de consommation destructeurs de PNB (ex la carte gratuite).
Les évolutions réglementaires sont les plus impactantes à travers leur nombre et les assiettes de PNB exposées. Ces évolutions ont pour ambitions de favoriser le consommateur (exemple les plafonnements des incidents, la tarification réduite pour les clients fragiles), de faciliter les échanges et l'homogénisation des pratiques en Europe (exemple le SEPA), de réduire les risques de défaillance (ratio Bâle III de 9 % de fonds propres, séparation possible de la banque d'investissement vs détail), de générer des revenus additionnels pour le gouvernement (taxe sur les transactions financières).
Les comportements des clients envers la banque ont aussi évolué. Les clients sont de plus en plus autonomes, ce qui se matérialise par une baisse de la fréquentation des agences, induisant une dégradation de la valeur d'usage des banques traditionnelles. Des clients ayant un regard de plus en plus critique, averti et alimenté par l'actualité et les médias sociaux. Des clients de moins en moins tenus à la fidélité à travers l'exposition permanente à d'autres offres et par nature les générations Y. Une évolution des modes de consommation et le développement des approches Peer to Peer.
Les conseillers sont eux aussi critique dans le dispositif, ils sont à considérer comme les premiers clients de la banque. Ils doivent être convaincus de la valeur offerte et de la justesse de la tarification. Une perte de confiance du réseau dans l'équité de la tarification au regard de la concurrence, l'absence de points de repères pour des jeunes conseillers, des processus déléguataires hétérogènes peuvent conduire à un accroissement des dérogations, des exonérations et des gestes commerciaux.
Les banques se retrouvent ainsi confrontées à un quadruple problème : une valeur d'usage qui se dégrade, une assiette de tarification des commissions en érosion, une réduction de leur capacité de financement, arme originelle de conquête de clientèle et une augmentation des coûts de fonctionnement. Dans ce contexte plusieurs actions sont envisagées, comme réduire le coût de fonctionnement (exemple fermeture / transformation d'agences) mais une réflexion de fond sur le modèle bancaire et la stratégie tarifaire associée devient une nécessité.
Les modèles bancaires des autres pays peuvent servir de base d'inspiration mais ils ne semblent pas ou peu convenir aux habitudes des Français. En Grand-Bretagbne, le modèle de revenu est exclusivement basé sur les intérêts de crédit mais il est difficile à mettre en oeuvre quand le robinet du crédit se tarit. En Espagne le modèle de revenus est basé sur une animation régulières des clients à travers des offres promotionnelles bancaires et para-bancaires.
Aux Etats-Unis et au Canada, le modèle à l'usage est le suivant : chaque transaction / mouvement est tarifée (à un prix unitaire bas). La voie réside certainement dans l'évolution de la tarification et du modèle bancaire vers des offres de services et de conseils différenciés s'appuyant sur l'expertise de la banque, l'envie de faciliter la vie des consommateurs, leur satisfaction et l'experience de consommation.
Le client doit être remis au centre des préoccupations et les approches devront se décliner en fonction des besoins clients et de leurs spécificités. Le chemin ne sera pas simple ; la solution non encore trouvée mais c'est aujourd'hui une nécessité.