Cet article initialement publié le 10 février 2019 vous est proposé en « Best-of » pendant l’été 2019. Lors de sa première publication il a été consulté par 8853 lecteurs.
Emploi, formation, compétences : la transformation digitale bouleverse tous les secteurs dont les métiers vont se transformer ou renaître sous des formes encore inconnues. Cela ne veut pas dire que les salariés perdront leur emploi, mais que leur rôle sera élargi.
La mission des RH est dès à présent d’anticiper les évolutions des métiers et des compétences de demain, d’identifier les talents et de réfléchir à la manière dont ils peuvent faire évoluer les collaborateurs vers plus de valeur ajoutée. L’Art de la Gestion des Talents pourrait à présent être considéré comme celui des Origami : chaque collaborateur étant multiforme et son champ des possibles sans limite, dès lors que l’on considère son évolution en dehors des silos. Une feuille ne peut-elle pas devenir tortue, grue ou phoenix ?
Réinventer l’employabilité en misant sur l’invisible
Rien n’est éternel : les attentes et compétences recherchées par les employeurs évoluent sans cesse et les professionnels RH n’ont pas d’autre choix que de faire avancer leurs troupes ; tout comme leur manière de raisonner. Encore trop souvent, les salariés sont pour les RH autant de feuilles de papiers colorées. Toutes ont des particularités, des atouts (compétences, expériences, appétences), pourtant on les considère unies par défaut. L’approche “classique” consiste alors à empiler ou à considérer les feuilles comme autant de silos ou départements homogènes : 1 pile de feuille de couleur : 1 département, 1 fonction, 1 métier. 1 feuille unie : 1 collaborateur parmi tant d’autres, dans ce département, cette fonction, ce métier… Mais ces référentiels rigides, qui condamnent aux cases et aux stéréotypes ne sont plus adaptés !
Si l’ensemble des compétences du candidat sont importantes pour assurer son succès futur dans l’entreprise, il n’est pas toujours évident pour un gestionnaire de carrière d’identifier des profils aux premiers abords atypiques mais qui se révèleront gagnants. Pour cela, on peut l’aider en analysant de façon fine le parcours des collaborateurs actuels et leur profil. Il en ressort que ce ne sont pas le diplôme ou les libellés de postes occupés précédemment qui comptent, mais les compétences, hard ou soft, du collaborateur.
L’employabilité d’un salarié et la performance économique des entreprises requièrent en effet 3 éléments indissociables : la reconnaissance des compétences, le développement de nouvelles compétences et la mobilité interne. Pour cela, il est essentiel pour les RH de repenser la façon dont elles gèrent et valorisent leur capital humain. Pour les aider en ce sens, les outils évoluent déjà pour faire le lien dynamique entre tous les atouts d’un collaborateur : compétences, expériences et appétences mais aussi interactions, feedbacks, attitudes. Ainsi, l’entreprise pourra proposer des parcours de carrière en adéquation avec les réelles compétences des collaborateurs et valoriser leur performance.
En considérant autrement les feuilles de papier, on peut accompagner la transformation du talent en tortue, grue ou phoenix ! Alors que les résultats d’une GPEC traditionnelle affirmaient “Il nous faut absolument 10 grues jaunes mais nous n’avons plus de feuilles jaunes; nous devons donc en recruter” ; le Talent Management agile propose “Il nous faut absolument 10 grues jaunes mais nous n’avons plus de feuilles jaunes. Nous pouvons prendre 5 feuilles bleues et 5 feuilles rouges et en faire des grues !”. Le collaborateur n’est plus considéré comme uni dans une verticalité contraignante mais comme une feuille à motifs multiples qui permet des possibilités sans limites !
Se plier en 4 pour remettre les compétences au coeur du processus RH
Mais comment faire avancer sa transformation tout en tenant compte des trajectoires des uns et des autres et en s’assurant que tous les collaborateurs auront leur place demain dans l’entreprise ? C’est là le lieu des intelligences, l’intelligence humaine d’abord dans la vision, la créativité et, la gestion des responsables RH. L’intelligence artificielle ensuite, pour donner accès aux RH à toutes les données. Seuls les algorithmes équilibrés mais puissants, peuvent faire remonter à la surface les bonnes compétences, identifier les nouvelles échelles de compétences clés et celles sur lesquelles l’entreprise devra compter pour avancer. Seule une IA est en mesure de proposer un autre modèle que l’organisation en silos des talents.
65 % des responsables des ressources humaines estiment que leur gestion des talents est innovante ; seulement 30 % des salariés partagent cet avis, selon une étude du cabinet RH européen Kienbaum.
Cette déception de la part des salariés est due à une vision trop stéréotypée de ce que devrait être un “parcours” au sein de l’entreprise. Une vision trop classique et balisée qui promeut les diplômes et l’ancienneté plutôt que les compétences. Selon cette même étude, 83 % des collaborateurs estiment qu’il est de leur responsabilité de prendre la main sur leur parcours de carrière ! L’auto-diagnostic des compétences allié à de l’IA devient ici un puissant outil pour proposer des parcours professionnels et des formations individualisés, et ainsi éviter le zapping.
Oser l’audace pour identifier les talents de demain
Historiquement, la Gestion des Talents se limitait souvent à considérer les 3 tops caractéristiques des meilleurs performers. Dorénavant, il est possible d’identifier des profils beaucoup plus fins et moins typiques, plus audacieux ! Aujourd’hui, il est possible d’identifier les talents de demain en limitant les stéréotypes.
Cette logique peut être suivie pour pourvoir les postes en interne et proposer de nouvelles carrières aux collaborateurs. Par exemple, bon nombre d’entreprises ont du mal à recruter des Data Scientists. La recette pour trouver les oiseaux rares en interne est pourtant simple : bien (re)connaître les motifs des collaborateurs, personnaliser son évolution et être plus agile en disposant d’outils digitaux innovants.
Disposer d’une réelle connaissance des atouts de ses collaborateurs, c’est permettre leur employabilité au service de la performance de l’entreprise. Etre audacieux et agile, c’est sortir des référentiels classiques pour dépasser les seuls critères réducteurs que sont l’association diplôme et postes occupés. Gérer ses talents, c’est connaître et considérer pleinement le potentiel de l’Homme avant tout.