Les entrepreneurs inexpérimentés peuvent passer la plupart de leur temps à rechercher des business angels et des investisseurs en capital-risque, à postuler à des programmes d’accélérateur et à présenter leur entreprise à des concours pour start-ups. Pourtant, moins d’un projet sur 100 en phase de démarrage obtiendra de l’argent de quiconque, en dehors de la famille et des amis. Andreessen Horowitz, un des principaux VC de la Silicon Valley, par exemple, qui est contacté par environ 4.000 start-ups par an, n’en finance que 40 environ.
Pendant ce temps, des fondateurs se trompent souvent de chemin et perdent leur énergie et leur détermination. Ils semblent à la dérive, espérant être sauvés. « Beaucoup d’entrepreneurs que je connais se concentrent davantage sur la recherche d’investisseurs que sur la recherche de clients », me confia dans un entretien, Markus Witte, cofondateur et PDG de la start-up berlinoise Babbel. « Nous avons appliqué le bootstrapping dans notre propre entreprise pendant les 18 premiers mois. Nous ne voulions pas être distraits par une collecte de fonds. C’est un phénomène de mode exercée par groupe de pairs, de se concentrer sur la levée de fonds. »
DÉBROUILLARD DÈS LE DÉPART
Voici un nouveau mantra émergeant de la Silicon Valley : efforcez-vous de devenir rapidement autonome. C’est véritablement une rupture par rapport aux exhortations passées d’évoluer vite et à tout prix. Aujourd’hui, certains investisseurs poussent les fondateurs à atteindre la rentabilité le plus tôt possible,
à gérer prudemment les ressources disponibles et à développer de nouveaux actifs, au moins jusqu’à ce qu’ils se révèlent capables de fournir des produits à valeur juste pour des marchés viables. À ce stade, les investisseurs investiront plus facilement à des valeurs qui ne sont pas trop dilutives. L’équipe fondatrice garde le contrôle plus longtemps.
« Mettez-vous au boulot et faites tout ce qu’il faut pour obtenir un flux de trésorerie positif avec votre solde de trésorerie actuel », écrit Bill Gurley, general
partner à Benchmark Capital, une société de capital-risque basée à Menlo Park, en Californie. « C’est peut-être le choix le plus étrange de tous, car votre conseil d’administration vous conseille de faire exactement le contraire depuis quatre ans. On vous a dit d’être « audacieux » et « ambitieux » et qu’il n’y a pas de meilleur moment pour gagner des parts de marché. Malgré cela, la seule façon de maîtriser votre propre destin est de supprimer complètement le besoin de lever des capitaux supplémentaires. Atteindre la rentabilité est l’action la plus libératrice qu’une start-up puisse accomplir. Maintenant, vous prenez vos propres décisions » (Gurley, 2016).
Il est en effet nouveau d’entendre cela de la part d’investisseurs professionnels, qui s’inquiètent généralement de la durée de vie limitée, en général de 8 à 12 ans, des fonds qu’ils ont levés auprès d’associés commanditaires (Wagner, 2014). Mais des fondateurs expérimentés comme Robert Swanson de chez Genentech (voir chapitre 5) l’ont toujours su : « Je voulais essayer de mener notre entreprise au seuil de rentabilité et faire en sorte que les gens se concentrent sur cela, faire comprendre à toute l’entreprise que nous allions essayer de couvrir nos frais au fur et à mesure. Nous ne savons pas quand ces produits vont arriver sur le marché, mais si nous couvrons nos coûts au fur et à mesure, alors, même si cela prend une année supplémentaire, nous ne serons pas en faillite » (Swanson, 2001).
Les start-ups qui s’efforcent d’avancer seulement avec les moyens du bord retardent le plus longtemps possible la levée de fonds auprès d’investisseurs. Au lieu de cela, elles comptent sur l’épargne, les cartes de crédit, les prêts hypothécaires secondaires des équipes fondatrices ainsi que le temps qu’elles consacrent avec peu ou pas de salaire, ce qu’on appelle l’apport des compétences (ou sweat equity). « Pour la grande majorité des fondateurs potentiels », écrit Amar Bhidé, professeur à la Fletcher School of Law and Diplomacy de l’Université Tufts à Medford dans le Massachusetts, « le plus grand défi n’est pas de collecter des fonds, mais d’avoir l’intelligence et l’acharnement de s’en passer » (Bhidé, 1992)
En plus de minimiser la dilution, la débrouillardise aide le venture craftsman à identifier les corrections de cap nécessaires avant que sa start-up ne s’éloigne trop loin dans des eaux dangereuses. « Le bootstrapping dans une start-up, c’est comme un inventaire nul dans un système à flux tendu : il révèle des problèmes cachés et oblige l’entreprise à les résoudre », écrit Amar Bhidé.
Les fondateurs obsédés par la recherche d’investisseurs externes peuvent se leurrer. Ils croient souvent que l’engagement des investisseurs valide les bonnes perspectives de l’entreprise. Ils considèrent à tort qu’il s’agit d’un indicateur de leur propre diligence raisonnable concernant l’opportunité du marché. Au lieu de cela, ils devraient s’écarter de leur objectif de lever des fonds au profit du développement de l’ingéniosité. Avant de demander aux investisseurs leurs dollars, leurs euros ou leurs yens, les fondateurs devraient démontrer comment ils ont grandi de manière créative et ont tiré parti des ressources dont ils disposaient. La dernière chose que je veux entendre en tant que VC, c’est qu’ils ont besoin de l’argent des investisseurs pour financer la commercialisation traditionnelle, qui est comme le soufflet alimentant les coûts d’acquisition des clients. Au lieu de cela, je veux entendre parler de guérilla marketing et de réseautage qu’ils ont déjà entrepris pour développer le bouche-à-oreille et étendre leur influence, réduisant ainsi l’augmentation des coûts marginaux.
Ceci est un extrait du livre « Naviguer à vue: Vers la startup improvisée » écrit par Amiel Kornel paru aux Éditions Presses des Mines - Transvalor (ISBN-10 : 2356716165, ISBN-13 : 978-2356716163). Prix : 29 euros. Reproduit ici grâce à l'aimable autorisation de l'auteur.
