Depuis 2014, Eric Vallée est à la tête de SET Environnement, entreprise du secteur de la dépollution avec une expertise très spécifique dans le domaine du désamiantage. Dans les colonnes d'Economie Matin, Eric Vallée revient sur la stratégie de croissance de son entreprise, à la lumière de son expérience dans le MBO qui lui a permis de prendre les rênes de l'entreprise.
L’équipe dirigeante de SET Environnement a racheté l’entreprise en 2014, en ayant recours au MBO. Trois ans plus tard, la performance est au rendez-vous. Pouvez-vous tirer un premier bilan de cette opération, tant sur le plan économique et humain ?
Nous en tirons d’ores et déjà un bilan très positif aussi bien sur le plan économique que sur celui des relations sociales au sein de l’entreprise. Nous notons en particulier sur ce dernier point une amélioration des relations entre collaborateurs, qu’il s’agisse de l’ambiance de travail ou des liens hiérarchiques et partage des responsabilités au sein des équipes. Nous sommes passés à un mode de management plus moderne, en phase avec les évolutions de notre métier et de la société, notamment en déléguant les responsabilités et prises de décision aux échelons intermédiaires.
Concernant l’évolution économique de l’entreprise, l’aventure collective du MBO peut d’ores et déjà être considérée comme un succès. SET Environnement est d’ailleurs désormais accompagnée dans sa croissance par deux autres structures : GET Maintenance et AFC Climatisation. Si la première est une création d’entreprise en interne, la seconde est une acquisition. Ces deux sociétés, qui partagent sur le même socle de valeurs et le même souci permanent de la qualité, nous permettent de nous diversifier dans les services aux entreprises au-delà de la seule dépollution.
Pourquoi, à titre personnel, vous êtes-vous lancé dans l’aventure du MBO ?
J’ai œuvré pour la croissance de l’entreprise depuis de nombreuses années. De ce fait, j’avais à cœur de poursuivre l’aventure avec les équipes en place, connaissant leurs compétences d’une part, et sachant d’autre part qu’elles partageaient la même conception du métier que moi. A l’exception de l’ancien dirigeant et de ses deux plus proches collaborateurs, les équipes n’ont d’ailleurs pas bougé lors de la transition.
Comment les salariés de SET Environnement avaient-ils, à l’époque, accueilli la nouvelle du MBO ?
Nous avions à l’époque décidé d’une période de transition de deux ans avant la mise en place du MBO. La rupture s’est donc faite en douceur. J’ai mis à profit cette période pour mettre en place un plan de modifications de l’organisation de l’entreprise. Cela m’a permis dans le même temps de prendre progressivement en main la société, tout en la faisant passer d’un modèle d’organisation à l’autre.
L’équipe dirigeante s’inscrit-elle dans la rupture ou la continuité, par rapport à l’ancienne gouvernance ? Quelles sont les choses que vous avez souhaité faire évoluer, lorsque vous avez pris la tête de l’entreprise ?
En termes de gouvernance au sens strict, nous avons mis en place une véritable rupture par rapport aux pratiques précédentes, caractérisées par un management fortement verticalisé, le dirigeant prenant seul toutes les décisions. A rebours de cette centralisation que nous jugions excessive, nous avons opté pour la délégation des responsabilités et des prises de décision, tout en encourageant les prises d’initiatives par les échelons intermédiaires. Cela s’est traduit notamment par la création d’un comité de direction qui siège régulièrement. De même, nous avons décidé de la tenue régulière de rencontres avec nos investisseurs pour discuter de la stratégie et des performances de l’entreprise.
Il s’agissait pour nous non seulement d’associer le plus grand nombre de nos salariés à la vie et à la croissance de l’entreprise, mais aussi de reconnaitre la compétence d’un grand nombre de nos collaborateurs pour gérer et développer en autonomie leurs services respectifs. Nous avons très rapidement mesuré les effets de cette politique sur l’implication de salariés qui ont saisi cette occasion de donner la pleine mesure de leurs savoir-faire et de leur savoir-être.
Qu’est-ce qui permet à SET Environnement de se différencier de façon significative, sur un marché aussi fragmenté ?
Nous proposons de très hauts standards de qualité, dont attestent nos différents retours clients. Mais notre véritable différence repose sur nos valeurs et notre intransigeance sur toutes les questions relatives à la sécurité. Cette dernière est indissociable de tous les aspects de notre métier et elle est un des fondements de notre proposition de valeur. Nous avons également à cœur de nous inscrire dans des échanges gagnant-gagnant avec l’ensemble de nos parties prenantes, qu’il s’agisse de nos clients, de nos collaborateurs ou de nos fournisseurs. Ma conviction est qu’il est toujours possible de trouver des solutions et de rendre des arbitrages permettant de satisfaire tout le monde.
L’entreprise est aujourd’hui marquée d’une empreinte sociale forte : sécurité des personnes, utilité sociale ou encore démarche qualité sont des éléments récurrents de votre discours... D’où provient cet engagement ?
En premier lieu, notre métier en lui-même nous impose une grande responsabilité puisque nous intervenons sur des matières dangereuses et des produits à risques. Notre vocation de pompier de l’amiante nous oblige à la plus grande vigilance vis-à-vis de la santé de nos salariés et du respect de l’environnement. Nous soldons un passif environnemental qui doit impérativement être traité. Compte tenu du risque que pose l’amiante, ou d’autres substances que nous traitons, nous devons pouvoir garantir qu’une fois que nos équipes sont passées, les lieux sont utilisables sur la durée en toute sécurité. Cet engagement de l’entreprise est le résultat de celui de toutes les personnes qui la composent, chacune partageant les mêmes valeurs de qualité de service et d’exigence technique pour un métier qui ne tolère aucune approximation. A titre personnel, je veux que l’ensemble de nos équipes soit fier du travail accompli, sans aucun doute sur la qualité de celui-ci, ou sur leur sécurité en l’exécutant.
SET Environnement se déploie rapidement sur le marché de l’environnement, au sens large. Quelle est votre stratégie de croissance : externe ou organique ?
Notre stratégie de développement repose jusqu’à présent sur une croissance organique. Non qu’il n’existe aucune opportunité de rachat sur le marché, mais nous avons besoin de certitudes sur le fait que nous partageons bien les mêmes valeurs et la même rigueur avec l’entreprise que nous souhaitons voir associée à notre activité. Nous restons attentifs à toutes les éventualités, mais nous nous intéressons surtout aux activités de niches, avec un fort contenu technique. C’est la raison de notre acquisition d’AFC Climatisation, une entreprise spécialisée sur les questions d’économie d’énergie, de climatisation et de chauffage. C‘est une entreprise à taille humaine avec laquelle nous partageons le même référentiel de qualité du travail accompli et de respect des parties prenantes.
La création de GET Maintenance s’inscrit par contre dans la trame de notre stratégie de croissance organique, puisqu’il s’agit d’une création, d’un spin-off de SET Environnement, spécialisé dans la maintenance industrielle, avec la particularité de pouvoir intervenir en situation de risque amiante. J’entends favoriser la croissance organique parce que cette stratégie me semble la plus à même de promouvoir d’une part les standards de qualité que nous nous sommes fixés, mais aussi les valeurs humaines et sociales que partagent l’ensemble de nos collaborateurs. J’ai la conviction qu’il s’agit de la meilleure voie de développement, non seulement de SET Environnement, mais aussi de toute entreprise, quelle qu’elle soit.