Quelles que soient leur taille et leur structure, les entreprises françaises sont actuellement : au mieux, inquiètes d’assister, dans les prochains mois, à une dégradation de leur chiffre d’affaires ; au pire, à la recherche de solutions leur permettant de faire face à des difficultés financières, déjà réelles.
Comment gérer une entreprise lorsque la conjoncture économique est « mauvaise » ? Comment anticiper ses difficultés de trésorerie ? Comment prévenir la cessation de paiement et son issue souvent fatale à l’entreprise ?
Autant de problématiques sur lesquelles les administrateurs se penchent actuellement pour trouver les meilleures réponses destinées à pérenniser l’activité. Adaptation de la stratégie et contrôle des risques sont, dans ce contexte, les deux maîtres mots. Explications…
Si la conduite d’une entreprise n’est pas une activité de tout repos par « temps calme », elle est franchement stressante par « tempête »… Le chef d’entreprise, seul ou entouré d’une direction opérationnelle, est tellement occupé à gérer encore plus finement sa société au quotidien, qu’il a parfois trop « le nez dans le guidon », comme le dit l’expression populaire, pour prendre des décisions salvatrices. Recul et vision à long terme lui font trop souvent défaut, malgré toute l’énergie et la bonne volonté qu’il consacre à la conduite de son entreprise.
C’est là que le Conseil d’administration peut aider à prendre les bonnes décisions. A condition bien sûr qu’’il existe ! Sinon, c’est le moment d’en créer un, ou d’adopter une structure s’en rapprochant comme l’advisory board dans les SAS. Les réunions extraordinaires des Conseils sont, c’est certain, légion par les temps qui courent ! Et les débats doivent parfois être houleux… Car dans un bon Conseil, rien ne doit être tabou ! Audit des risques, postes d’économies à réaliser (la réduction de la masse salariale étant souvent la dernière envisagée, contrairement aux idées reçues), partenariats à créer… ou à annuler, vente de filiales ou de biens immobiliers, stratégie à changer totalement… Bref, les administrateurs doivent tout mettre en œuvre pour pérenniser l’activité, quand ils n’oeuvrent pas carrément au sauvetage de l’entreprise qui commence à avoir de sérieuses difficultés…
« La crise nous est à tous promise, indiquait l’année dernière Frédéric Bedin, DG Le Public Système, à l’occasion d’une Conférence à l’IFA, même si elle n’est pas encore visible dans les carnets de commande de tous… Il y a une responsabilité sociale du Conseil d’appréhender la manière dont on va envisager la crise, quelle flexibilité on va insuffler au navire que l’on pilote, comment on va se déplacer tous ensemble dans la flottille des entreprises ? Mon seul conseil : attention, les décisions prises actuellement vont bien au-delà de la simple bonne forme de l’entreprise. »
Une chose est sûre : la définition (ou la redéfinition…) de la stratégie de l’entreprise va de pair avec une étude rigoureuse des risques liées à cette dernière. L’administrateur doit s’assurer non seulement de l’identification des risques, mais aussi de l’efficacité des dispositifs de contrôle mis en place pour garantir la fiabilité et la conformité aux obligations légales. Ainsi, en cas de disfonctionnements ou de dérives, les dirigeants seront rapidement informés, et à même de réagir.
Si les difficultés identifiées en amont comme « risque possible » se concrétisent, le Conseil d’administration vient en soutien de l’équipe dirigeante pour l’aider à prendre les bonnes décisions. L’administrateur peut, par exemple, conseiller à la direction de nommer un administrateur judiciaire pour mettre en place des dispositifs préventifs comme un mandat ad’hoc ou un plan de sauvegarde. Confidentiels et amiables, ces dispositifs permettent, dans plus de 80% des cas, d’éviter une cessation de paiement.
Dans le cas où l’issue ne serait pas évidente, comme, par exemple, un plan de licenciements ou une délocalisation, l’administrateur peut décider de faire intervenir des acteurs financiers (banquiers, investisseurs…) dans les échanges des négociations avec les différentes parties prenantes pour faciliter le dialogue et trouver les solutions pour faire face aux difficultés temporaires.
Un chef d'entreprise m’a ainsi récemment raconté que, sur les conseils d'un intervenant externe, il avait fait appel à un administrateur judiciaire, ce qui lui a permis de prendre de la distance dans la négociation avec les banques et de trouver une solution pérenne de restructuration... A la suite de cette expérience, il a transformé sa structure en conseil de surveillance / directoire et ouvert sa gouvernance... Aujourd'hui, le conseil de surveillance se réunit de façon régulière ; L’entreprise a réorienté sa stratégie, a multiplié son C.A par 5 en 2 ans et est redevenu profitable. Une belle histoire dont le succès s’explique, bien sûr, par de multiples ingrédients (l’administrateur judiciaire étant l’un d’eux), comme des hommes qualifiés et des produits adaptés, sur un marché en croissance.
On le constate tous les jours, l’intervention d’administrateurs dans les moments difficiles maximise les chances de survie d’une entreprise. Il est donc fortement conseillé aux dirigeants qui n’ont pas l’obligation d’un Conseil (SAS, PME, ETI…) de s’adjoindre les services de ces professionnels...
Une gouvernance multi-profils doit être privilégiée ; Chacun apportant son expertise et son savoir-faire.