Les grands dirigeants ont des conseillers, les sportifs - et beaucoup d’autres - ont des coaches… Mais qu’en est-il des entrepreneurs, notamment les dirigeants de TPE et PME ? La réponse gagnerait à être mieux étudiée - et partagée.
Difficile aujourd’hui, pour les patrons à succès, d’échapper à l’examen de personnalité, à l’analyse de ces “traits” qui auraient fait leur trajectoire. Tant mieux si cela permet à l’esprit entrepreneurial d’essaimer ! Plus fréquente, et c’est regrettable, est l’ignorance des soutiens, des accompagnateurs de l’ombre qui accompagnent les dirigeants et participent à la pérennité des entreprises.
À cet égard, la première édition de l’Observatoire des TPE American Express / BVA, livre des enseignements clairs. Parmi ceux-ci : face aux enjeux économiques et aux difficultés rencontrées au quotidien, 43 % des dirigeants de TPE déclarent que leur conjoint/conjointe est la personne la plus utile au quotidien et un tiers déclare que la personne la plus utile dans leur activité de dirigeant est une personne du travail : 15 % affirment que c’est l’un de leurs collaborateurs et 14 % qu’il s’agit de leur expert-comptable. Autres données remarquables, celles concernant le sentiment de proximité des patrons de TPE avec leurs salariés, que l’on retrouve dans l’ensemble des domaines d’activité observés : ils sont entre 73 % et 98 % à se sentir proches de leurs salariés.
Aux sources du besoin entrepreneurial
Importance du conjoint, des salariés, de tiers de confiance qui, outre celui du comptable, peuvent prendre le visage du mentor, du pair, de l’avocat, etc. L’accompagnement du dirigeant est bel et bien un besoin. Il ne se fait pas uniquement jour dans la sphère administrative et ses tracasseries, ni dans la gestion (difficultés de trésorerie, etc.) ou le développement commercial. Il ne se réduit pas non plus au manque de temps, de recul, ni à l’augmentation du stress. Ce besoin d’être soutenu se révèle vaste, polymorphe. Il se transforme au fil des temps forts de l’entreprise : création, crise de croissance, ouverture à l’international, conjoncture délicate, concurrence nouvelle, départ d’un homme “clé”, etc. Chez American Express, une expression résume notre vision : le Powerful Backing. Traduisez : l’attachement à accompagner les entrepreneurs dans toutes les étapes de leur vie. Dans toutes les facettes de leur activité.
Pour améliorer cet accompagnement, il faut bien sûr connaître les dirigeants et leurs soutiens, savoir les “profiler”. A notre connaissance, les sciences humaines n’ont pas exploré de façon exhaustive ces soutiens dans leur diversité. D’où notre réflexion sur le lancement d’une grande consultation qui, à l’analogue du passionnant travail de recherche sur les “sept situations stratégiques des PME françaises”*, caractériserait les sept, huit, dix types d’“accompagnants” de dirigeants et préciserait ce qui se joue dans leurs relations. Prenons l’exemple du mentorat d’affaires, courant au Canada, moins de notre côté de l’Atlantique. A quels moments types se révèle-t-il le plus approprié ? Y-a-t-il des thèmes à privilégier, une durée et des guidelines “idéales” ? Malgré la confidentialité des échanges, où est-il possible de consulter des témoignages “de première main” ? Les réponses dignes de confiance sont parfois rares, perdues dans Google. Cette grande consultation servirait de base à la création d’un centre de ressources partagées entre les dirigeants et leurs conseils.
Il nous paraît important, vous l’aurez compris, d’aller plus loin que la simple observation. Fût-elle enrichie par des retours d’expériences, reportages, entretiens, etc. La pérennité et la prospérité de nombreuses entreprises sont en jeu, ainsi que la sérénité de leurs dirigeants. Ce n’est pas rien !
* Dernière d’entre elle, la PME dite “participative“, place les salariés au cœur de son développement et représente plus de 15 % de l’échantillon interrogé. Elle est décrite de la façon suivante : « Entre autres compétences liées au développement de leur entreprise, les dirigeants de ces PME sont à très à l’aise pour définir les rôles et les responsabilités de leurs équipes, les manager et gérer les conflits. Leur stratégie est construite à partir de leurs ressources et compétences, dont les dirigeants estiment savoir tirer le meilleur parti. » Ce profil d’entreprise est à rapprocher des résultats de l’Observatoire mentionnés ci-dessus sur le sentiment de proximité avec les salariés.