La transformation numérique, accélérée par la récente pandémie, a permis l’émergence d’un modèle économique où les produits physiques sont enrichis de services digitaux. Cette transition vers du « product-as-a-service » est désormais bien installée, et ce, quel que soit le secteur. Une nouvelle donne qui devient désormais la cheville ouvrière d’une relation client solide.
Pour autant, si l’adoption de l’économie de l’abonnement permet aux entreprises d’accroître leurs potentiels de croissance, la transformation de leur modèle économique nécessite de procéder préalablement à une révision et une évolution de leurs stratégies, processus et systèmes.
Pour opérer cette transition vers un modèle d’abonnement pérenne, elles doivent appréhender une série de nouvelles compétences, notamment en matière de conception de l’offre, d’expérience client, d’opération commerciale ou même d’architecture d’entreprise. Cette refonte de leur activité s’accompagne donc nécessairement d’une révolution financière et comptable qu’elles ne doivent pas négliger.
Une entreprise agile pour un modèle économique flexible
Distribution, mobilité, banques… On a vu émerger ces derniers mois une avalanche d’offres d’abonnements, toutes destinées à fidéliser le consommateur en lui proposant plus de flexibilité, des promotions alléchantes et des services augmentés. Dernier exemple en date, Picard qui remet au goût du jour le système de points en proposant à ses clients les plus fidèles des bons d’achat, des cours de cuisine ou même des dons alimentaires à des associations. Si l’annonce en a surpris plus d’un, étonnés du retour du système de la carte à point largement délaissée depuis plusieurs années, Picard a su répondre aux nouvelles attentes des consommateurs en proposant des services fidélisant.
L’avenir nous dira si la voie privilégiée par le distributeur est la bonne. Mais elle témoigne néanmoins de l’impératif d’agilité qui doit animer les entreprises. Un impératif qui les force à non seulement renouveler leurs offres très rapidement, mais également à gérer la complexité de nouveaux processus financiers. De plus en plus surveillées par les régulateurs et auditeurs de tous bords, les entreprises sont soumises à une double pression : d’un côté une pression de conformité, de l’autre une pression accrue de performance. Le service comptable joue, dans cette équation, un rôle capital. Toute personne ayant déjà géré la comptabilité d’une entreprise de biens sait que passer d’un modèle de possession à un modèle d’usage demande de révolutionner l’intégralité des processus autour de trois exigences clés : exhaustivité, précision et cohérence.
Un triple engagement au service de la transparence
Pour résoudre cette règle de trois, les services comptables ont deux objectifs. Le premier est peut-être le plus simple : uniformiser le traitement des demandes pour, a postériori, gagner en flexibilité dans la gestion des nouveaux besoins. Passer d’une offre de produit à une offre de services exige de répondre à de nouvelles demandes quasi-quotidiennes. Une telle agilité n’est pas dans les habitudes des entreprises, et demande donc de révolutionner leur offre ainsi que leur architecture comptable globale. Pour répondre à ce besoin, les entreprises doivent gagner en transparence. Nous l’avons dit : auditeurs et régulateurs exigent des processus transparents à l’externe. Mais négliger cet aspect dans la structuration interne d’une entreprise freine derrière la compréhension de l’offre par les services comptables, souvent appelés au début et à la fin du processus mais absents de la réflexion produit.
Ce qui nous mène au second objectif, déroulé logique du préalable : savoir appréhender et anticiper les changements de comportement pour garantir la rentabilité et l’amortissement des frais engagés. Gagner en transparence en intégrant les services comptables dans les développements stratégiques est donc une première étape. Elle doit nécessairement s’accompagner d’une automatisation des tâches plus poussée, permettant de s’affranchir du jugement humain parfois faillible. En optimisant les données clients et en les regroupant avec les données comptables, les équipes peuvent gagner en cohérence dans la gestion des financements. L’enjeu est clair : permettre de concilier changements profonds de la stratégie commerciale, offre servicielle et performance économique. Et surtout ne pas faire d’un bouleversement stratégique un simple effet d’annonce, mais l’accompagner d’une refonte solide de l’entreprise.