Depuis la crise bancaire et financière de 2008, tout un chacun - particuliers, entreprises, gouvernements - a pris conscience que notre environnement a changé en profondeur. Nous vivons dans un monde globalisé, hyper-connecté, complexe et imprévisible.
Dans son ouvrage « la Terre est plate », Thomas L. Friedman souligne à juste titre que cette transformation disruptive se différencie des précédentes (l’imprimerie, la machine à vapeur…) non pas par la profondeur de son impact mais par son ampleur et surtout sa rapidité. Cette vitesse dans les changements provient de l’association de ses deux vecteurs : la globalisation et la digitalisation. Des entreprises du monde entier vont devenir, demain si ce n’est déjà le cas, vos concurrents et vos voisins. Pour suivre la métaphore de Friedman, la terre se rétrécit à toute vitesse pour devenir minuscule et plate. Elle va finir par se réduire à la place d’un village.
VUCA : la solution pour adapter les modèles économiques aux contraintes du marché
Cet aplatissement rapide crée un nouvel environnement, qui est désigné depuis peu de temps par un acronyme de 4 lettres : VUCA. Notre monde est devenu VUCA : Volatile, Incertain (Uncertain en anglais), Complexe et Ambigu. Ce nouvel environnement doit être pris en compte par des approches renouvelées, tant en termes de stratégie que de gestion d’entreprise. Or les cadres de référence et les outils managériaux actuellement utilisés n’ont pas encore intégré ce changement. Ils en sont encore à « absorber » la fin du taylorisme.
Les entreprises sont alors désarmées. Clients infidèles, concurrence déloyale, technologies à la fois menaçantes et évanescentes (Big Data, Impression 3D, Internet des Objets…), rentabilité aléatoire… Avec un référentiel et des outils devenus inopérants, que doit faire le dirigeant face à ces premiers effets du nouvel environnement VUCA ? Le dirigeant est souvent désorienté car l’environnement VUCA a également un impact délétère au sein même de l’entreprise.
La nécessité de s’approprier VUCA
La confusion ressentie par le dirigeant provient d’un manque de discernement entre les 4 paramètres VUCA : Volatilité, Incertitude, Complexité, Ambiguïté. Un problème mal posé ne peut dès lors qu’être mal appréhendé. Pour la pérennité de son entreprise, le dirigeant doit mettre en place, face à chacune des 4 composantes VUCA, un plan d’action.
Pour faire face à la volatilité, qui provoque la peur, l’aversion au risque et le repli sur soi, le dirigeant doit donner une vision claire de la mission de son entreprise afin qu’elle soit comme un phare, stable et visible au milieu des turbulences. Prenez par exemple UNILEVER, l’un des leaders mondiaux des produits de grande consommation. Cette multinationale s’est engagée à doubler son activité d’ici 10 ans tout en réduisant son impact environnemental et en améliorant son impact social. Le développement durable est alors au cœur de leur nouveau modèle économique, basé sur les principes VUCA.
L’incertitude, quant à elle, provoque la paralysie par une tendance à investir de manière excessive et futile dans la collecte des données. Des outils de Business Intelligence fleurissent alors dans l’entreprise. Il faut alors que l’entreprise soit flexible, prête à s’adapter. NETFLIX, cette entreprise qui a débuté comme loueur de DVD à distance a changé de nombreuses fois de modèles économiques pour être actuellement, avec House of Cards un concurrent d’Hollywood.
La complexité induit le désir de trouver un facteur causal unique, de rechercher des boucs émissaires face aux échecs. La chute de KODAK démontre qu’il est impératif de cesser de chercher des solutions définitives face à un environnement qui n’est plus la reproduction des schémas du passé.
L’ambiguïté, de son côté, fait obstacle à la prise de décision et au changement. ZARA, exemple même de l’entreprise agile, montre la voie face à cette composante VUCA en ayant pensé de manière alternative son secteur d’activité.