Comment manager un ancien collègue ?

En France, près d’un manager sur deux vivent ou ont vécu cette situation « deux fois compliquée » :

1. première expérience de management (un vrai changement de métier !),

2. gestion délicate des relations avec les anciens collègues.

Si faire ses premières expériences de manager dans un autre service ou département peut souvent s’envisager dans de très grandes sociétés, dans l’immense majorité des PME cette promotion va naturellement se faire au sein de la même équipe.

Certes, de nombreux avantages sont au RDV : vous êtes tout de suite opérationnel, vous maîtrisez bien la technique-métier, vos nouveaux collaborateurs sont tout sauf des étrangers et vous connaissez bien « la maison », sa culture et ses modes de fonctionnement… Mais l’inconvénient de taille est d’assumer ce changement de RÔLE et ses conséquences inévitables dans les relations avec vos désormais ex-collègues :

• comment faire évoluer votre posture ?

• Où mettre le curseur de « la bonne distance » ?

Voici nos principaux conseils …

Soigner la prise de fonction

Les premiers jours et semaines sont déterminantes. L’annonce de la prise de fonction doit être faite par la Direction (N+2 ou N+3) à toute l’équipe réunie afin d’asseoir officiellement votre légitimité et vos nouvelles responsabilités. Ce n’est pas à vous de le faire. Retenez-vous donc de dévoiler cette promotion à certains collègues-amis. Votre objectif lors de cette phase-clé : envoyer le message que tout le monde est traité de la même façon, sans favoritisme.

Commence une période où il est stratégique de passer un temps important avec votre équipe, collectivement et individuellement. Notre recommandation : commencer par des entretiens individuels avec chaque membre de l’équipe. Prendre ce temps est un signe de reconnaissance et une opportunité de montrer vos qualités d’écoute en vous intéressant à leurs attentes, à leurs propositions et suggestions. C’est aussi, dès le début, le moment d’évoquer votre changement de « rôle » : ce qu’il modifie - et ce qu’il ne modifie pas – dans vos relations à venir.

Les premières réunions d’équipe sont également très importantes. Personne n’en attend de grandes annonces ou de grands bouleversements, mais elles vous installent concrètement dans votre nouveau rôle. Vous êtes bien placé pour connaître les principales améliorations qui étaient attendues dans l’animation de ces réunions : à vous de jouer ! C’est aussi l’occasion pour vous de montrer tout de suite votre valeur ajoutée : partager les bonnes informations, régler rapidement les problèmes, prendre des décisions, clarifier qui fait quoi, remettre du cadre si besoin en se mettant d’accord ensemble sur certaines règles de fonctionnement…

D’une manière générale votre plus grand défi est de consacrer le plus de temps possible au management. Vous ne pouvez pas continuer à pratiquer votre métier précédent pendant les trois quarts de vos journées.

Bien distinguer le rôle et la personne

Il n’est pas question de changer radicalement d’attitude avec vos ex-collègues dont certains sont peut-être devenus des amis proches. Vous n’allez pas vous mettre à les vouvoyer (ça s’est vu !). A l’inverse, il n’est pas possible non plus de faire « comme si rien n’avait changé » ou de dire : « fais comme si je n’étais pas ton chef ! ». Entre ces deux extrêmes le bon comportement n’est pas un juste milieu qui mélangerait un peu les deux car il maintiendrait une sorte de confusion.

Pour limitera au maximum cette ambiguïté prévisible, soyez très clair sur qui parle lorsque vous échangez avec les membres de votre équipe : l’ancien collègue et ami ou le manager ?

Voici un bon exemple.

La veille, réunion compliquée concernant les congés d’été lors de laquelle un calendrier a fini par être arrêté en fonction de critères collectivement acceptés. Aujourd’hui, Aude, également marraine d’un de vos enfants, vient vous demander d’avancer une de ses deux semaines de vacances pour une raison parfaitement recevable (rdv médical important, modification des dates de congés de son mari, etc.). Dans ce contexte, il est recommandé de prendre de la hauteur, en répondant par exemple : « Si tu me demandes ça à moi, Olivier (qui est venu à ton anniversaire il y a 15 jours…), évidemment j’ai envie de te dire « bien sûr je vais arranger ça », mais là c’est une question qui relève de l’organisation du travail de l’équipe et, moi en tant que manager, je ne modifie pas comme ça le planning dont toute l’équipe a convenu hier car je ne veux pas faire de favoritisme. Mais nous pouvons quand même essayer de trouver une solution : serais-tu d’accord pour faire cette demande à tout le monde la semaine prochaine en réunion ? Ou préfères-tu voir en direct avec une ou deux personnes si elles peuvent encore échanger une de leurs semaines avec toi ? A moins que tu ne voies une autre option ? »

A chaque fois que vous sentez un flou involontaire ou un jeu intentionnel, rappelez quel interlocuteur vous êtes : « Avec moi, en tant que personne et ancien collègue, tu peux toujours prendre une bière en sortant le soir. Avec moi en tant que manager, il y a certains sujets dont je ne veux pas ou ne peux plus parler comme avant car ils relèvent du professionnel et pas du personnel ».

Développer un feedback authentique et régulier

La fréquence et la qualité de feedback dans une équipe est un facteur déterminant pour le « mieux travailler ensemble » et donc pour la performance. Dit autrement : le non-dit est le plus grand poison dans les relations…

Ce doit être une préoccupation permanente du manager de favoriser un mode de fonctionnement qui encourage un feedback sincère entre lui et ses collaborateurs : à lui de montrer l’exemple en sachant donner, demander et recevoir du feedback très régulièrement. Donc, non : l’entretien annuel ne doit pas être la seule occasion pour ce type d’échange !

Lorsqu’une prise de fonction vous met du jour au lendemain en position de manager d’anciens collègues, il est totalement prévisible que ce changement, surtout dans les premiers temps, va entraîner toute une série d’interrogations, d’hésitations, d’incompréhensions, d’habitudes à changer, de maladresses, de tensions, d’ajustements, de régulations… Dans cette situation, encore plus que d’habitude, votre capacité à provoquer la discussion, faire un point, écouter, faire parler, débriefer un loupé, etc. sera cruciale. On ne parle pas ici d’échanges sur l’activité, les problèmes de production ou le suivi des clients mais de la façon dont vous travaillez avec chacun, de la façon dont vos relations évoluent, de ce qui marche bien et moins bien dans votre communication. On appelle ça : méta-communiquer.

En voici des exemples :

• « Qu’est-ce que ça change le plus pour toi le fait que je sois ton manager maintenant ? »

• « Je voulais te dire que j’apprécie que tu continues à être très professionnel sans chercher à faire du copinage ou à me tester »

• « Je pense que j’ai encore un peu trop tendance à faire au lieu de faire faire : est-ce qu’il y a des activités que tu aimerais que je te délègue petit à petit ? »

• « Je t’arrête : je ne veux pas que tu viennes me raconter tout ce qui se passe dans l’équipe. Certaines choses doivent rester entre vous. Ça me met complètement en porte à faux si tu m’informes par derrière comme ça … »

Un petit mot de conclusion pour partager avec vous le fait que certaines entreprises ont parfaitement conscience que promouvoir quelqu’un dans son équipe d’origine peut ressembler à un cadeau empoisonné, et proposent donc systématiquement un accompagnement sous forme de coaching individuel. Celui-ci peut même commencer un peu avant la prise de fonction, sachant que le plus tôt est le mieux !