Après le relooking de son Airbis A380, la compagnie Air France a fait savoir qu'elle allait donner une seconde jeunesse à son Boeing 777 en le dotant d'une première et d'une business plus luxueuse. Ce n'est pas la première montée en gamme à laquelle s'essaye l'industrie française depuis la crise. Certaines entreprises s'y sont cassé les dents comme Dassault Aviation. D'autres ont l'air de s'en sortir avec les honneurs, à l'instar du Club Méditerranée. Qu'en sera-t-il d'Air France ?
« L'industrie française doit sortir d'une spécialisation internationale insuffisamment différenciée qui la prend dans la tenaille des industries "haut de gamme" d'un côté et des industries à "bas coûts" de l'autre », diagnostiquait Louis Gallois lors de la remise de son rapport au Gouvernement en novembre 2012. « Elle ne pourra le faire qu'en montant en gamme et en travaillant sur sa structure de coûts pour dégager les marges nécessaires », recommandait-il.
Une chose est sûre. Depuis, c'est comme si cette recommandation faisait office de vérité absolue, de solution clé en main disponible dans le kit « sortie de crise ». Avec la bénédiction de la classe politique, et plus particulièrement d'Arnaud Montebourg et Nicole Bricq, nombreux ont été les directeurs stratégie des plus grandes entreprises françaises à décider d'opérer le fameux tournant, Dassault en première ligne. Bien mauvaise surprise pour le budget de la défense, puisque l'avion militaire, le très sophistiqué Dassault rafale censée être le « couteau suisse » de l'armée française, a connu une cuisante défaite commerciale (sept échecs successifs de tentatives à l'export). La lampe magique de l'économie s'est révélée défectueuse.
Dassault Aviation ou une stratégie de montée en gamme conduite à l'aveugle
En l'occurrence, Dassault a fait l'erreur de démarcher des pays sans ennemis déclarés, à l'instar du Brésil et de la Suisse, qui n'avaient tout simplement pas vraiment besoin d'un avion aussi complexe pour la simple surveillance de leurs frontières. Chez Dassault Aviation, on a momentanément perdu tout bon sens au moment d'évaluer les besoins des clients potentiels. C'est un truisme en marketing que de rappeler que les conditions de la montée en gamme sont propres à chaque secteur d'activités, à chaque culture d'entreprise et bien entendu aux attentes des consommateurs.
« Elle (la décision stratégique d'entreprise NDLR) implique en effet de tenir compte des dimensions contextuelles propres à chaque environnement concurrentiel, mais également des dimensions relatives aux forces et aux faiblesses de chaque entreprise concernée », rappelle Stéphan Bourcieu, directeur général et enseignant chercheur en stratégie au Groupe ESC Dijon-Bourgogne. Ceci dit, la déconvenue du Rafale ne doit donc pas condamner d'office cette stratégie de développement à l'international.
La success-story du Club Méditerranée par Stéphan Bourcieu
Stéphane Bourcieu a identifié les facteurs de réussite d'une montée en gamme dans un article de l'Expansion paru en juin 2014. Il s'appuie sur la réussite du Club Med pour les illustrer. Voyant son modèle s'essouffler dans les années 1980-1990 face à une concurrence ayant développé une offre all-inclusive à des prix plus compétitifs, l'entreprise s'est réinventée en 2003 sous l'impulsion de Valéry Giscard D'Estaing avec pour objectif d'ériger le Club Med en spécialiste des vacances haut de gamme multiculturelles. En 2014, la stratégie suit son cours et les résultats sont nettement encourageants. Bien plus encourageants que du temps du PDG Serge Trigano, réputé pour son inaction stratégique et le gouffre financier qu'il a foré, plutôt très profondément, durant cette ère de flottement dans les années 1990.
Première dimension listée par l'enseignant chercheur : « l'adhésion du marché ». La dimension que, précisément, Dassault Aviation a parfaitement négligée. Concernant le Club Med, le pari est simple. Primo, l'essor d'Internet dans l'industrie du tourisme et de l'hôtellerie a facilité les recherches des consommateurs en quête de séjours sur mesure à des prix hyper compétitifs. Voilà qui rend la position de l'acteur se voulant le moins cher du marché fort difficile à tenir. Secundo, la classe moyenne de plus en plus installée dans les pays émergents, celle de la Chine en particulier, constitue un vivier de nouveaux consommateurs prêts à payer le prix d'une offre de qualité. Le taux de croissance des dépenses des touristes internationaux dans la zone Asie pacifique est de 10 % (contre 4 % en Europe), les Chinois dépensant 5 fois plus par tête qu'il y a dix ans. En s'implantant en Chine et en valorisant une « expérience », le Club Med a toutes les chances de rentrer dans ses frais.
Sans oublier une des forces majeures du tour opérateur : la prise de participation du groupe chinois Fosun au capital, à hauteur de 10 %. Fort de sa connaissance du marché, de son réseau (gouvernements, banques, expertise locale, médias) et de ses ressources — le groupe est notamment très actif dans le domaine du développement immobilier, ce qui, quand il s'agit d'ouvrir de nouveaux villages, n'est pas à négliger —, Fosun constitue un allié de poids dans la conquête asiatique. Autres conditions sine qua non d'une stratégie dite de différenciation : l'adaptation des services au plus près des attentes des consommateurs ainsi qu'un solide alignement stratégique. Dans le cas du Club, il a tout simplement fallu bouleverser la culture de l'entreprise afin que les services et les comportements des GO s'adaptent aux attentes forcément exigeantes des clients, mais aussi culturellement radicalement différentes de celles des touristes occidentaux. Cela ne pouvait se faire qu'à travers des formations dédiées, proposées depuis 2005.
Faire le grand saut, mais pas sans parachute
Enfin, une stratégie aussi ambitieuse requiert des investissements quasi monstrueux, autrement dit la capacité de mobiliser les ressources financières en temps et en heure. Il est clair que la fermeture de centres 2 et 3 tridents (moyen de gamme) pour l'ouverture et la rénovation des centres 4 et 5 tridents (haut de gamme) et les 800 millions d'euros investis ont naturellement conduit à une baisse de capacité coûteuse, compromettant la rentabilité du groupe à court terme. Mais quand tous les centres auront été ouverts, ce virement de bord destiné à « mettre le cap sur l'incomparable » finira par porter ses fruits.
En 2012, le Club pouvait s'appuyer sur un taux d'occupation inchangé et un chiffre d'affaires en légère augmentation (+ 0,1 %) pour asseoir ses projections et ne rien regretter des risques pris. Face à un marché en mutation, un environnement hautement concurrentiel et des attentes qui ont évolué, Air France a dû elle aussi faire le grand saut, en espérant qu'elle se verra conforter dans ses choix dans les prochaines années.
Air France : qu'est-ce qui l'incite à voler encore plus haut ?
Face à l'essor des compagnies asiatiques et du Golfe et l'incroyable attractivité de leurs tarifs, face aux compagnies Low-cost qui viennent elles aussi ronger les parts de marché, Air France a voulu répondre en devenant « le numéro un sur le plan de la qualité de services. Avec les coûts que nous avons en Europe, nous devons offrir un prix en harmonie avec la qualité de services. C'est un choix rationnel par rapport à nos coûts et la notoriété de la marque qui véhicule des valeurs de luxe et d'excellence », explique Alexandre de Juniac, le PDG d'Air France-KLM. Auparavant, la direction a pris soin de retrouver une santé financière en lançant deux compagnies aériennes low-cost dans le cadre de son plan « Transform 2015 », Transavia et Hop !, ce qui lui a permis de remettre la main sur la plupart des liaisons cours et moyen-courriers en France et en Europe. Il s'agit maintenant de faire de même sur le segment des longs courriers, le seul segment rentable.
Après une certaine crispation des entreprises à la suite de la crise, il semblerait que « certaines entreprises desserrent la vis et considèrent que faire voyager les collaborateurs en business constitue un signe de reconnaissance et une sorte de bonus », explique Soline de Montrémy, directrice des ventes entreprises chez Air France, ce qui rend le marché momentanément plus accessible.
Mais est-ce que les efforts engagés couplés à de meilleures dispositions des chefs d'entreprise à l'égard de leurs collaborateurs seront suffisants ? Premier indice encourageant : le taux de remplissage redécolle aujourd'hui, jusqu'à atteindre 82,8 % au premier trimestre 2014, soit une augmentation de 0,6 %.
Un succès qui pourrait avoir sur le long terme des conséquences intéressantes sur l'économie française dans son ensemble. Une deuxième montée en gamme réussie pour l'une des entreprises les plus célèbres du pays représenterait effectivement un signe encourageant pour d'autres entreprises françaises jusqu'ici hésitantes à se lancer dans une stratégie similaire. Seule condition pour une généralisation de la montée en gamme : ne pas répéter les erreurs de Dassault et évaluer correctement ses forces et faiblesses ainsi que les opportunités de son environnement. Un effet domino de cette ampleur aurait des chances sérieuses de remettre la France sur les rails.