La fonction managériale est plongée depuis 20 ans dans un questionnement radical sur son rôle, que la disparition des organisations verticales et l’effritement subséquent du pouvoir hiérarchique ont rendu difficilement lisible. Elle doit en outre faire face à un nouveau défi, celui du sens.
La quête de sens…
Il est désormais acquis qu’il revient aux managers de « porter le sens » dans l’entreprise (voir notamment l’ouvrage de Jérôme Barrand, « Le Manager agile : Vers un nouveau management pour affronter la turbulence »). Mais une vraie question se pose derrière cette évidence : que signifie « porter le sens » dans un monde où les turbulences de l’environnement économique dépassent la vitesse d'adaptation du manager, où la surabondance de l’information, la complexité de la chaîne de décision et les nombreuses interactions, visibles ou « sous-terraines », qui se font jour au quotidien dans l’entreprise, rendent la vie des affaires, et donc des projets, par nature incertaine (voir notamment le concept de Culture Beta de Dominique Turcq, Fondateur de Boostzone, dans son Manifeste pour un “Management Augmenté”).
… ou comment organiser et animer le lien social dans l’entreprise ?
L’entreprise est d’abord une structure sociale et ceux qui la rejoignent sont en attente de socialisation, au sens d’appartenance positive à une communauté de destin. Il n’y a en effet aucune raison pour que le besoin de lien social que l’on voit s’exprimer partout dans la sphère privée s’arrête aux frontières de l’entreprise. Concrètement, cela signifie que les collaborateurs, lucides sur la complexité du monde et sur la fin annoncée des modes de management traditionnels, attendent de leurs managers non pas un pouvoir démiurgique et des réponses à tout, mais la capacité à leur proposer un projet commun, concret et connecté au réel, et à bâtir du lien autour de ce projet.
Donner du sens, c’est cela avant tout : faire émerger avec et par l’équipe un projet « local » et créer les conditions d’une coopération durable entre ses membres, sources d’intelligence collective, d’ouverture au monde, et donc d’ajustement en continu dans la culture Beta, « une culture où tout projet est par nature un essai dont la direction peut être modifiée bien plus tôt que prévu. »
Pour manager dans l’incertitude, le manager doit devenir un intra-preneur, au sens développé par Michel Hervé dans son l’ouvrage « Le pouvoir au-delà du pouvoir », légitimé, non par une autorité établie, mais par sa capacité à interroger le collectif pour appréhender le réel et s’ouvrir en confiance à l’incertain. « Dans une société d’intra-preneurs, si les chefs ne sont pas élus, ils doivent en revanche (…) être choisis par leurs coéquipiers (qui leur accordent ou non de l’autorité) ». Et si apprendre à manager dans l’incertitude, c’était faire l’apprentissage de l’humilité…
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