La transformation digitale du secteur des cosmétiques, datant des années 2000, a été largement accélérée ces deux dernières années par la crise du Covid-19. Preuve en est, les ventes en ligne des principaux acteurs du marché enregistrent de très fortes croissances. Nous avons échangé avec Laurent Dubois, l’un des pionniers de cette digitalisation avec plus de 30 ans de carrière chez l’un des leaders du marché des cosmétiques. Nous l’avons interrogé sur son expérience ainsi que sur l’avenir du secteur.
Quel regard portez-vous sur la transformation digitale du secteur des cosmétiques ?
En 2005, j’ai eu l’opportunité de diriger le Club des Créateurs de Beauté lancé en joint-venture par l’Oréal et les 3 Suisses. Le Club des Créateurs de Beauté a été l’un des pionniers du e-commerce et a fait évoluer l’ensemble de la vente par correspondance traditionnel (VPC). C’était un concurrent direct d’Yves Rocher, même si ce dernier était plus focalisé sur du « access pricing » et des boutiques tandis que nous proposions des produits plus « premiums ».
À cette époque, le e-commerce était encore à ses balbutiements mais nous sentions déjà que le modèle catalogue allait disparaître petit à petit : la distribution de 4 gros catalogues par an et de plus petits diffusés toutes les deux semaines de manière différenciée selon les cibles, étaient en perte de vitesse. Pendant les trois années où j’ai dirigé le Club, nous avons tout d’abord créé un site de e-commerce puis progressivement poussé la vente sur Internet, avec pour objectif d’atteindre 50% du chiffre en ligne, ce que nous avons réussi.
N’oubliez pas qu’à cette époque peu de gens croyaient en la capacité du commerce en ligne à s’élargir aux produits de beauté, en particulier les parfums. La pensée générale était que pour acheter un parfum il fallait impérativement le sentir en magasin. Aujourd’hui, plus de 65% du marché passe par le e-commerce ! À l’époque, nous étions précurseurs du numérique et du e-commerce, et nous avons développé cet aspect plus rapidement que nos concurrents de la VPC classique.
Comment êtes-vous arrivé à la conclusion qu’il fallait miser sur Internet ? Un pari ou un flair particulier ?
En réalité, à cette époque, nous étions loin d’être des experts d’Internet comme outil business. Mais nous avions un avant-poste privilégié par notre position dans la VPC traditionnelle. D’une part, nous savions quelles étaient les tendances par une analyse des marchés asiatiques et américains, qui étaient en avance sur toutes ces questions. D’autre part, le principe de la VPC était d’être à l’écoute des particuliers, car on s’adresse à eux individuellement.
Un grand groupe de beauté s’intéresse aux consommateurs dans leur globalité. A l’inverse dans la VPC, nous avions en 2005 une base de données de plus de 10 millions de consommateurs ! Cela nous a permis à l’époque d’observer les évolutions dans les modes de consommation grâce à de larges échantillons statistiques.
Les chiffres nous ont vite confirmé cette intuition : sur Internet, l’offre impulsée par email tenait compte des achats précédents avec pour résultat un taux de retour qui était cinq fois supérieur à l’offre par catalogue. Sur cette base de 10 millions de personnes, au lieu de proposer 50 catalogues en segmentant le marché, nous pouvions proposer 10 millions de catalogues digitaux ! Evidemment, ce type de marketing individualisé et ultra targetté a fait florès et se retrouve partout dans la vente en ligne aujourd’hui.
Considérez-vous que le Club des Créateurs de Beauté ait ouvert une voie ?
Il faut faire preuve d’humilité en ce qui concerne notre impact et notre influence réelle. Mais cela étant dit, nous avons acquis très tôt une expérience et une réelle expertise sur ce type de commerce, ce qui était rare à l’époque. Le Club des Créateurs de Beauté était d’ailleurs le premier site de e-commerce du groupe L’Oréal, nous avons démontré à l’époque que le modèle de commerce en ligne pouvait être dynamique et plus rentable, tandis que la VPC traditionnelle travaillait par cluster, où l’on triait les données en fonction des achats précédents pour créer des catalogues très ciblés.
Mais la création de ces mini-catalogues était une usine à gaz qui impliquait un supplément de temps, d’organisation et de coûts, pour les imprimer et les diffuser. Aujourd’hui, le numérique a supprimé ce type de coût.
L’une des conséquences de l’explosion du commerce en ligne ces dernières années, c’est une plus grande facilité pour lancer une nouvelle marque. En effet, si vous vouliez lancer une marque dans les années 90, deux barrières à l’entrée se présentaient. La première était celle de la distribution, pour avoir ses produits en rayon il leur fallait investir dans des forces de ventes lourdes et coûteuses. La communication constituait la deuxième barrière, il fallait investir des millions de francs puis d’euros en télévision, presse, radio et affichage, pour avoir la moindre chance de percer : ces deux barrières à l’entrée protégeaient évidemment les grands groupes grâce à leur force de frappe financière plus grande.
Aujourd'hui, une petite marque a moins de barrière à l'entrée puisqu'il lui suffit de négocier une distribution avec quelques grands acteurs d’internet et être très actifs sur les réseaux sociaux pour exister et se développer.
Dix ans plus tard, comment voyez-vous l’évolution du secteur sous l’angle de la transformation numérique ?
Il y a deux parties dans votre question : le numérique pour la promotion et le e-commerce. Sur le premier point, le marketing digital représente désormais le premier investissement publicitaire des grands groupes, et je ne vois aucune raison que cela s’arrête. Malgré le fait que la télévision et la presse restent des médias puissants, il n'en est pas moins que les créations publicitaires actuelles sont d’abord pensées pour les applications mobiles.
Les grands acteurs du marché font plus d’un tiers de leur chiffre d’affaires sur internet et beaucoup plus dans des pays comme la Chine ou les Etats-Unis.
Dans un pays comme la Chine, le numérique a fait sauter les barrières de la distribution des produits de beauté. Auparavant, les grandes sociétés souhaitant s’y développer se concentraient sur les grandes villes chinoises avec pour objectif de toucher entre 150 et 200 millions de consommateurs grâce à la distribution traditionnelle (supermarchés, parfumeries, pharmacies etc). Aujourd’hui, partout en Chine on peut acheter le produit en ligne, il est donc possible de toucher potentiellement 1,5 Mds de Chinois.
Il n’y a plus de corrélation entre la distribution physique et le chiffre d’affaires réalisé. Cela pose d’ailleurs un véritable problème au « brick and mortar » : les grands centres commerciaux situés à l'écart des villes tentent tous de se réinventer. Le déclin de la vente en physique est bien réel, les centres commerciaux de périphéries étant plus touchés que les autres.
Même des entreprises comme des chaînes de coiffure, qui sont par définition des magasins physiques offrant un service non-délocalisable, sont touchées par le numérique : les coiffeurs à domicile via Internet se multiplient de plus en plus. Beaucoup d’acteurs de la beauté professionnelle n’ont pas encore bien pris ce virage numérique. Une partie non négligeable du chiffre d’affaires d’un coiffeur est lié à la vente de produits capillaires, mais il existe encore peu de plateformes de produits professionnelles où l’on peut trouver aussi bien des produits que des conseils de coiffure.
La révolution industrielle a duré près d’un siècle, la révolution digitale dure depuis 20 ans et n’est pas prête de s'arrêter. Preuve en est, on estime que 80 % des métiers de demain n’existent pas aujourd’hui. Le numérique va toucher tous les secteurs, la devise “savoir saisir ce qui commence” est plus vraie que jamais.