Etre un décisionnaire RH n’a jamais été aussi passionnant. Dans la plupart des entreprises, les RH jouent désormais un rôle prépondérant : en particulier lorsqu’il s’agit de définir la stratégie de gestion des talents à mettre en place pour favoriser la croissance et la performance de l’entreprise. Et si les dirigeants valorisent cette expertise, ils ne sollicitent les RH sur des sujets stratégiques que par intermittence.
Les dirigeants sont susceptibles de demander conseil au RH dans le cadre d’un projet majeur, par exemple lors d’une acquisition accompagnée d’une restructuration. Cette situation donne en général lieu à un exercice effectué dans l’urgence et visant à combiner données actuelles et données historiques afin d’éclairer sur les décisions à prendre. Néanmoins, ce processus est rarement reproductible, car les données sont consolidées dans des fichiers qui seront rapidement obsolètes.
Même les meilleurs RH savent que leur influence reste limitée s’il leur faut un ou deux mois pour analyser et consolider des données avant de pouvoir fournir des recommandations. Pour renforcer leur rôle et influer sur la stratégie de l’entreprise, les RH doivent avoir accès en permanence à des données fiables. Par ailleurs, ils doivent doter les managers d’outils décisionnels disponibles en toutes circonstances.
Identifier des indicateurs pertinents
Pour pouvoir évaluer la santé de l’organisation ainsi que sa capacité à atteindre les objectifs fixés, les dirigeants et les décisionnaires RH ont besoin d’un accès simple et immédiat à un certain nombre d’indicateurs clés.
Admettons qu’un objectif consiste à diminuer le taux de départs pour une catégorie d’employés, notamment parmi les plus performants. Il est possible que le problème soit dû à un manque de motivation faute de nouvelles opportunités proposées aux employés ayant un fort potentiel. Un indicateur mesurant la mobilité interne, afin d’évaluer son impact sur le taux de départs, peut s’avérer utile. Par exemple, il peut être intéressant de connaître le pourcentage d’employés qui sont restés dans l’entreprise plus de deux ans après un changement de poste accompagné d’un transfert dans une autre division.
Toutefois, ces indicateurs ne sont pertinents que s’ils reposent sur des définitions claires et partagées par tous. Supposons, par exemple, que vos indicateurs montrent que le taux de départs décroît si les plus performants ont la possibilité de changer de poste tous les 2 ou 3 ans. Un directeur est averti du fait que la mobilité interne pour son équipe ne dépasse pas 5 %, soit sous l’objectif de 10 % établi par l’entreprise. Il est convaincu que cette information est erronée, car selon sa propre analyse réalisée avec ses propres outils, le taux est de 20 %. Qui a raison ?
Difficile à dire, si l’entreprise ne possède pas une définition claire de la mobilité interne. Il se peut que la RH ne dénombre que les mouvements reflétant une promotion ou une progression, alors que le directeur les inclut tous, y compris les mouvements des personnes qui peinent à atteindre leurs objectifs et qui ont postulé à un autre poste qu’elles ont obtenu. Proposer des définitions communes incombe à l’équipe RH.
Faire parler les données
Identifier des indicateurs pertinents dont la définition est claire n’est qu’une partie du chemin à parcourir. Vous devez enrichir les données RH de données métier, puis établir des connexions. En d’autres termes, vous devez en extraire le sens. Quel est l’impact d’une faible mobilité interne, et à quel point cet impact est-il négatif ? L’entreprise doit-elle prendre des mesures pour encourager la mobilité interne ?
C’est en faisant parler les données que les RH parviendront à rendre leur rôle encore plus stratégique, en adoptant une approche prédictive, voire prescriptive. Imaginez un directeur RH qui, en s’appuyant sur des données historiques et sur les tendances qui s’en dégagent, est capable d’identifier les meilleurs talents susceptibles de quitter l’entreprise, puis de faire une recommandation sur la manière de les retenir.
Avant de pouvoir prétendre à de tels résultats, il faut mettre en place quelques éléments fondamentaux. En particulier, il faut une solution technologique RH capable de fournir des analyses exploitables par les RH et les dirigeants de l’entreprise, afin qu’ils puissent évaluer les coûts, capacités, compétences et qualités de leurs ressources, et prendre des décisions au quotidien.
Ceci n’est possible que si d’une part toutes les données nécessaires sont gérées dans un unique système, et d’autre part les capacités d’analyse sont nativement au cœur du système. Si l’entreprise utilise une solution RH de pointe qui bénéficie des dernières innovations, elle n’est plus dépendante du service informatique pour transférer des données entre divers systèmes décisionnels ou de planification.
Les dirigeants doivent également prendre conscience de l’importance des données RH, et de l’avantage concurrentiel qu’elles procurent. En tirant partie des données et des nouvelles technologies, le décisionnaire RH peut commencer à fournir des recommandations qui s’appuient sur des faits plutôt que sur des hypothèses, et ainsi devenir un acteur incontournable qui doit être impliqué dans toute décision stratégique.