En ce début d’année, l’heure est encore pour certains dirigeants et managers à la fixation des objectifs. Exercice périlleux et déterminant, il consiste à traduire la vision et les objectifs annuels de l’entreprise ou de l’entité en sous-objectifs pour chacun, partie prenante de la réalisation de l’ambition collective.
Au-delà des traditionnels objectifs dits « SMART » (Spécifique, Mesurable, Ambitieux, Réaliste, Temporel), de l’impératif de quantifier au mieux chacun de ses objectifs tant sur les efforts à réaliser (surtout pour les plus juniors) que sur les résultats à obtenir, et d’avoir des objectifs liés au management (être managé, manager) et au savoir-être, quel niveau d’exigence proposer ?
Quel équilibre trouver entre l’ambition et la faisabilité ?
Proposer une ambition peu réaliste à ses managers ou collaborateurs est une forme de jeu de dupe : chacun sait que leur atteinte ne sera pas possible mais on tente de se rassurer collectivement en se racontant que l’exercice prochain sera exceptionnel.
Dans cette posture, le dirigeant risque fortement d’être décrédibilisé par ses équipes, qui vont lui reprocher son manque de pragmatisme, de prise en compte des contraintes vécues sur le terrain. Les collaborateurs se démobiliseront alors probablement, sauf à ce que l’ambition soit justifiée avec des éléments de potentiels et d’opportunités nouvelles (nouveau marché, innovation, investissements à venir, projets de financement d’une activité qui vont permettre de la développer, etc.).
A l’inverse, fixer des objectifs ‘évidents’ représente un risque majeur pour impliquer et maintenir la motivation des plus ‘challenger’ et souvent des key people, ceux qui ont besoin de « s’accrocher à une étoile » pour se mobiliser durablement et mettre en œuvre tout leur potentiel.
L’expérience montre que faire sauter des perchistes sans le référentiel de la barre les fait naturellement atteindre un niveau plus bas que ce dont ils sont capables.
D’une manière générale, la proposition d’objectifs individuels doit également prendre en compte les leviers de motivation et la marge de progression du manager / collaborateur concerné.
Ce savant dosage de la construction des objectifs, particulièrement critique pour les populations ayant des responsabilités de développement commercial, est un art et un des actes managériaux sur lequel le dirigeant va être jugé.
Il convient donc probablement pour le dirigeant ou manager, de confronter ses objectifs à des tiers avant de les partager à ses équipes, mais aussi de les décliner en sous-objectifs plus graduels, associés aux moyens permettant de les atteindre.
Comme le disait Benjamin Disraeli, homme politique et auteur britannique du 19ème siècle, « le secret du succès est la cohérence des objectifs. »