Au contraire de nombreuses entreprises prises au dépourvu au plus fort de la crise sanitaire, d'autres ont su développer leur résilience en misant sur la diversification de leurs activités dès les années 2000.
Ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier : la crise liée à la pandémie mondiale de Covid-19 a, parfois cruellement, rappelé la sagesse de cet adage populaire à bien des entreprises en difficulté, confrontées, du jour au lendemain, à l'effondrement de leur carnet de commandes. Diversifier ses produits ou services permet pourtant, à condition que cette diversification soit intégrée suffisamment en amont à la stratégie globale de l'entreprise, d'éviter d'être pris de court par l'ampleur d'une crise aussi inattendue et brutale que celle que l'économie mondiale a traversé au cours du printemps – et traverse encore.
Comment et pourquoi se diversifier ?
Se diversifier : ce mantra, bien connu des entrepreneurs et chefs d'entreprise, vise en premier lieu à bénéficier d'un marché plus vaste, permettant d'augmenter la croissance de la société et de diversifier ses sources de revenus. Proposer de nouveaux biens ou services à ses clients permet aussi – et surtout – de répartir les risques financiers – notamment ceux liés aux investissements – ou industriels. Enfin, opter pour une stratégie de diversification permet à l'entreprise d'augmenter sa compétitivité et d'accroître sa rentabilité.
Si les avantages de la diversification ne font pas de doute, encore faut-il ne pas se disperser. Il convient pour cela de déterminer quel type de diversification est appropriée à son cas particulier. Le chef d'entreprise pourra ainsi opter pour une diversification horizontale – la plus simple –, consistant à étendre les compétences de l'entreprise en élargissant sa gamme et ciblant de nouveaux clients ; pour une diversification verticale, en amont ou en aval de ses activités (par exemple, en souhaitant maîtriser l'ensemble de la chaîne de production ou en supprimant les intermédiaires) ; ou une diversification géographique, visant à s'implanter durablement dans une nouvelle zone.
Kodak : des pellicules photos aux médicaments
Si les entreprises s'étant fourvoyées dans leurs efforts pour se diversifier ne sont pas rares, les exemples de diversifications réussies sont également légions et répondent, à chaque fois, à un contexte bien précis. Ainsi du groupe américain Kodak : créé en 1888, le géant des pellicules photos a complètement raté le virage numérique au début des années 2000. Au bord du dépôt de bilan, la firme s'est alors recentrée sur les produits chimiques avant, à l'occasion de la crise liée au nouveau coronavirus, de s'orienter vers la production d'ingrédients pour l'industrie pharmaceutique américaine – un effort encouragé par la Maison Blanche, qui a accordé au groupe un prêt de 765 millions de dollars pour accélérer sa mutation, et par la Bourse, l'action Kodak ayant flambé de plus de 200% en une journée.
Se diversifier pour atténuer l'effet des crises n'est pas l'apanage des grandes multinationales. A Paris, sur les rives de la Seine, le restaurant VIP Paris Yacht Club, déjà affecté par la tempête économique de 2008, a tiré depuis plus de dix ans les enseignements de cette épreuve. Tout d'abord destinée aux entreprises, son offre s'est alors élargie aux particuliers et aux couples nouvellement mariés. « Grâce à ces trois modèles, s'il y en a un qui est à zéro, les deux autres compensent », se félicite le patron de l'établissement, Hervé Debbah. Alors que les réservations en provenance des entreprises ont totalement disparu au cours du printemps, cette diversification anticipée permet au restaurant, situé sur une péniche, de se maintenir aujourd'hui hors de l'eau.
Comment la stratégie de diversification de Tereos lui a permis de résister à la crise
Anticiper : c'est aussi le maître mot chez Tereos, le second producteur mondial de sucre. Le groupe coopératif français, qui a réalisé l'année dernière un chiffre d'affaires de 4,5 milliards d'euros, a adopté depuis longtemps une stratégie de diversification de ses activités, produisant en plus du sucre, son cœur de métier, de l'amidon ou de l'alcool. Une stratégie payante : si la demande en carburant a considérablement chuté lors de la crise sanitaire, l'éthanol de Tereos a, tout naturellement, trouvé preneur chez les producteurs de gel hydroalcoolique. Résultat, « toutes les activités du groupe sont (aujourd'hui) en croissance », se réjouit son président, Alexis Duval, selon qui « plus de la moitié de la différence de prix avec nos concurrents français provient des dividendes reçus de la diversification du groupe ».