La crise, tout le monde en parle ! Ce qui la rend plus proche, plus plausible et … plus certaine ! Cette dimension émotionnelle la rend redoutable : elle brouille les cartes et les esprits.
Perte de repères, indécision, peur, incertitude, c’est un voile opaque qui surgit devant l’entreprise, l’empêchant de se projeter. Dès lors, le mal qui guette le dirigeant, n’est-ce pas l’immobilisme, l’attentisme et ses corollaires : perte de confiance, défiance, doute, remise en cause, absentéisme ? Mettre l’entreprise en mouvement, créer une dynamique est donc impératif. Une seule réaction, l’action !
Et le dirigeant veut faire face. Il s’affaire, veut tout faire. Cette hyperactivité, pense-t-il, aura un effet d’entraînement. Il doit montrer l’exemple. Mais rien ne se passe. Plus il s’agite moins il s’explique. Il n’en a pas le temps, il s’est investi d’une mission envers et contre tout et tous. Seulement, la motivation ne se crée pas, tout au plus peut-on créer les conditions propices au développement de celle-ci. Que faire alors ?
A quoi ressemblerait l’entreprise la moins préparée à la crise ? L’objectif est de faire prendre conscience à l’équipe que sa société détient des atouts parfois uniques pour surmonter la crise. Pour cela, l’équipe doit imaginer une entreprise du marché qui serait la moins bien préparée à la crise. Où est-elle située, quand a-t-elle été créée, quels sont ses taille, clientèle, positionnement,… ?
L’équipe identifie les faiblesses qu’il leur faut absolument combattre. Elle mesure l’écart existant entre une véritable situation critique et la sienne et identifie sa marge de confort, de sécurité. Par là même, toute l’équipe renforce sa cohésion en retraçant le chemin parcouru et, surtout, garde confiance dans sa capacité à résister.
A quoi ressemblerait l’entreprise la mieux préparée à la crise ? Cette fois, l’objectif est de réfléchir à ce qu’un concurrent ferait pour améliorer ses positions. L’équipe va se mobiliser contre l’ennemi clairement identifié, lui "déclarer la guerre". Les freins historiques sautent. Il n’y a plus de verrous psychologiques bridant la créativité car c’est du concurrent qu’il s’agit. Souvent, les sceptiques sont les plus prolixes : leur souci de justifier leur pessimisme les amène à trouver nombre de menaces concurrentielles constituant autant d’opportunités.
Là encore, l’équipe en sort plus forte car c’est dans l’adversité que les liens se resserrent. Au travers de ces deux exercices, la crise est toujours présente mais la façon de la percevoir a changé. La confiance retrouvée permet à tous de s’ancrer dans le présent pour agir. Pas sous les traits évanescents, vaporeux, insaisissables de la crise mais sous ceux, matérialisés, d’un concurrent bien identifié.
Réflexion sur le positionnement stratégique, refonte de la gamme de produits ou de services,… en quoi ces projets à 3 ans vont-ils aider l’entreprise à créer une dynamique dès maintenant ? Il importe, pour le dirigeant, de faire le tri dans les projets en cours, d’en temporiser certains et de dégager des ressources pour les nouveaux. Le faire, c’est bien. Le faire savoir c’est mieux Chaque avancée, chaque succès doit être soigneusement mesuré et partagé au sein de l’entreprise. L’essentiel est d’entretenir une dynamique positive, de créer une saine émulation, de susciter la motivation, d’encourager la poursuite du travail.
Allons plus loin. Ne pas connaître le temps qu’il fera, n’empêche pas le jardinier de préparer sa terre. Même en temps de crise, l’entreprise doit consacrer du temps à l’amélioration de son organisation, l’évolution de ses process, la renégociation de ses conditions d’achat,… En peaufinant ses rouages, l’entreprise rebondira plus efficacement en sortie de crise.
La dynamique retrouvée peut être entretenue car toute crise recèle ses opportunités. Quelles sont les cibles qui, en temps de crise, auront encore plus besoin des produits et services de l’entreprise ? Tels les prestataires de conférences téléphoniques surfant sur la hausse du carburant. L’offre pourrait-elle être transposée à un autre secteur d’activité ? Tel cet éditeur de logiciels de traitement d’appels d’urgence déclinant son offre aux industriels à activité critique.
Quelle extension de mon offre pourrait intéresser mes clients existants ? Telle cette entreprise de nettoyage prenant en charge des travaux d’entretien. Cette approche, tout en focalisant positivement les équipes, peut déboucher sur de véritables pépites de business et permettre, lors de la reprise, de rebondir plus vite et plus fort que ses concurrents.
De même qu’un bateau qui n’a pas d’allure, dérive et voit mal les récifs se rapprocher, l’entreprise en période de crise doit conserver du mouvement. La crise n’est pas l’affaire du seul patron, mais de toute l’entreprise. En sortir est l’affaire de tous.