Pour parvenir à contrer les start-ups sur le recrutement des meilleurs profils IT et digitaux, les grandes entreprises doivent faire face à un double enjeu : changer leur image et proposer une véritable vision d’avenir.
A l’aube d’une nouvelle ère du marché du travail, plus que jamais technologique, et du redémarrage de la croissance économique, cette fois bien réel, la chasse aux meilleurs talents vire à une véritable guérilla entre les recruteurs des grands groupes, qu’ils soient internes ou externes. Cette tension entre l’offre et la demande place les profils très recherchés dans une position favorable qui les amène à choisir des postes, non seulement bien rémunérés, mais surtout sources de motivation personnelle, qui donne un sens à leur implication professionnelle.
Un déficit d’image de modernité
Les grandes entreprises, actuellement en pleine phase de transformation numérique, ont toutes besoin, au hasard, de spécialistes de la data ou de développeurs multi-compétences. Mais aujourd’hui, ce sont davantage les start-ups qui font rêver les meilleurs profils, et pas seulement ceux issus de la génération Z tout juste sortis des grandes écoles, tous désireux de devenir entrepreneurs, si l’on en croit les dernières études sur le sujet. Le battage médiatique autour des start-ups, une levée de fond par ci, un nouveau concept innovant par là, contribue à cet élan d’euphorie collective.
Pour les entreprises qu’on qualifiera de « traditionnelles », le défi est de séduire ces profils puis de les fidéliser, enjeu de moins en moins évident à l’heure de l’hypermobilité qui pousse les meilleurs à changer de postes tous les six mois pour atteindre rapidement des salaires stratosphériques (certains spécialistes de la data avec seulement 2 ans d’expérience gagnent déjà 70K par an !). Quelques DRH de grands groupes partent même battus d’avance, renonçant d’entrée de jeu à monter au front : « les bons Data Scientists ne voudront jamais venir chez nous » peux-t-on parfois entendre lors de certaines réunions.
Halte au défaitisme ! Pour ces entreprises, la clé de la séduction passe avant tout par un changement de leur image, souvent déformée, et donc un travail en profondeur de la marque employeur. C’est aux communicants, mais aussi aux professionnels du recrutement, d’aider les entreprises, qui se sous-estiment souvent, à mieux se connaître en identifiant les éléments conformes à leur image et ceux plus différenciants comme l’audace, la créativité ou l’agilité. C’est ce travail d’analyse qui permettra de promouvoir les atouts méconnus de la société, pour réussir à convaincre les meilleurs talents de rejoindre un groupe qui, de prime abord, ne les fait pas rêver.
Proposer un projet d’avenir avant tout
Dans l’esprit de beaucoup de candidats à l’emploi, l’image de marque employeur d’une grande entreprise pourrait se résumer au mot-clé « confort » quand celle de la start-up tendrait davantage vers le mot-clé « aventure ». Un stéréotype non sans fondement qu’il s’agit toutefois de casser pour finalement proposer un amalgame de deux composantes a priori antinomiques : profiter des avantages qu’une grande structure a les moyens de prodiguer à ses collaborateurs tout en étant motivé par des projets innovants qui donnent envie de se lever le matin.
La tâche la plus déterminante du chasseur de profils à hauts potentiel n’est donc plus aujourd’hui de les identifier ou même de les tester, mais bien de les convaincre que le nouveau poste qu’on leur propose est celui qu’il leur faut. Au-delà de la valorisation de l’emploi proprement dit, à charge au recruteur de modifier l’image faussée de la grande entreprise endormie, victime de préjugés bien enracinés.
L’objectif n’est donc pas seulement de « vendre » une situation actuelle parcellaire, mais plus globalement l‘ambition portée par l’entreprise et ce qu’elle compte devenir dans les deux à trois prochaines années, grâce entre autres aux recrutements qu’elle réalise aujourd’hui. Plus qu’un poste, le profil rare désire qu’on lui présente une vision d’avenir et qu’on lui propose un projet qu’il va pouvoir s’approprier pour s’y impliquer. Pour exemple, ce serait une erreur stratégique pour un constructeur automobile de ne pas évoquer ses ambitions sur la voiture autonome lors du recrutement d’un cadre supérieur spécialiste de la donnée.
Recruter des leaders inspirants
Bien qu’elles puissent souffrir des travers d’organisations complexes, l’assertion selon laquelle les grandes entreprises ne peuvent pas innover est absurde. D’autant plus que ces dernières années, les systèmes organisationnels dits « de start-ups » tels que les méthodes agiles, l’utilisation d’outils collaboratifs disruptifs ou le management horizontal, tendent à se répandre progressivement dans les grandes structures. Et cela sans compter la multiplication des créations d’« intra-start-ups », le rachat de jeunes pousses ou la dilution des groupes dans de multiples filiales dédiées à des métiers spécifiques, pour justement stimuler l’innovation.
Autant de leviers déterminants pour redorer l’image de l’entreprise, mais encore faut-il savoir les valoriser auprès des talents recherchés. Pour prouver sa modernité aux yeux du monde, il peut s’avérer judicieux de faire appel à une nouvelle recrue pour l’incarner : un ambassadeur respecté et au rayonnement suffisant pour attirer d’autres talents. Réussir à recruter un startuper américain qui a réussi dans la Silicon Valley, pour diriger le service innovation d’une banque historique à Paris, pourrait bien être la meilleure idée à trouver pour convaincre des génies de la data d’en faire leur manager.
Un recrutement de cette envergure n’est pas simple, mais l’occasion peut se présenter à la suite du rachat d’une start-up, qui ne consiste pas qu’en l’acquisition d’actifs mais aussi à l’intégration de personnalités fortes qu’il s’agit de conserver comme moteurs d’inspiration (« Acqui-hiring »). Une autre voie pour la grande entreprise est enfin de laisser ses propres profils à haut potentiel exprimer pleinement leur talent et communiquer leur réussite en externe. Une valeur individuelle qui permettra aux recruteurs de convaincre et fédérer autour de leaders, au service du collectif.