En y réfléchissant bien, le spot « Yesterday Shipping » qui parodie Amazon n’est peut-être pas si éloigné de la réalité qu’il n’y parait. Nous devenons des consommateurs de plus en plus exigeants et nous nous attendons pratiquement à ce que les retailers anticipent nos attentes et nous les livrent immédiatement. Nous sommes aujourd’hui au cœur d’une transformation en profondeur du retail et de la livraison mais aussi de la manière dont les offres sont conçues, produites et livrées.
Tout a déjà changé
Dans la réalité du marché actuel, les consommateurs disposent d’une infinie quantité d’options lorsqu’il s’agit de quoi acheter et de quand l’acheter. Cette abondance de choix a engendré la modification de deux paradigmes :
De la prévision de la demande à l’anticipation des besoins
Auparavant, les retailers et les industriels anticipaient la demande de manière saisonnière pour savoir quoi vendre et comment le vendre. Dans ce paradigme séquentiel obéissant à la loi de la demande, beaucoup de choses dépendent de la qualité de la prévision de la demande et des stocks de sécurité que nous établissons au sein de la Supply Chain pour se prémunir et anticiper les marges d’erreur. C’est déjà extrêmement complexe. Désormais, il faut dépasser la notion d’anticipation de la demande pour une catégorie de produits spécifiques et anticiper en permanence les besoins individuels des consommateurs en temps réel, comprendre leurs comportements et leurs parcours d’achat. Il ne s’agit plus vraiment d’être capable de pousser un produit en le positionnant dans le bon magasin au bon endroit mais davantage d’être à l’écoute d’un consommateur constamment connecté pour lui proposer la bonne offre au bon moment et laisser cette offre susciter un achat « à la demande » pour être livrée là où le client le souhaite.
Personnalisation
L’une des conséquences logiques de la réponse à des besoins individuels est la personnalisation. Une mutation rapide et nécessaire est en train de s’opérer depuis une segmentation basée sur le produit vers des stratégies davantage orientées client-centriques et personnalisées. La segmentation doit devenir beaucoup plus spécifique. Non seulement les retailers doivent anticiper les besoins d’un client mais ils doivent également le cibler de manière spécifique avec des offres sur-mesure et éventuellement proposer au client des options de personnalisation produit. Les retailers, distributeurs et industriels n’ont pas d’autre choix que de jouer sur le terrain de l’omni-canal pourtant, la plupart d’entre eux sont incapables de faire ça de façon profitable.
Même Amazon, qui a construit sa marque sur le principe de la satisfaction immédiate cherche son modèle de rentabilité. Selon un rapport de Mars 2014*, la raison principale pour laquelle Amazon a augmenté de 25% le taux de souscription à Amazon Prime était la chute du taux de marge de 8% en 2005 à 0 et moins en 2014 ! Une enquête JDA-PwC* met en avant le fait que les retailers dépensent beaucoup d’argent, d’énergie et de temps pour améliorer leurs capacités de ventes sur l’omnicanal. Si ce phénomène n’est absolument pas surprenant, compte tenu de l’environnement marché actuel, l’étude fait état d’un résultat beaucoup plus surprenant : en dépit de ces investissements importants, seuls 16% de ces sociétés déclarent pourvoir répondre à cette demande omnicanale de manière rentable.
Le processus de satisfaction
La principale raison qui fait que les entreprises luttent pour que la rentabilité s’adapte à l’omnicanal est que d’un côté les attentes du client ont déjà muté depuis le « push » vers le « pull » et vers la personnalisation, les retailers, les distributeurs et les industriels essaient de faire face à ce nouvel environnement avec des process et des outils qui ont été conçu pour l’ancien paradigme basé sur le push. La transformation profonde du marché en univers omnicanal comporte de nombreuses implications. Les dirigeants font aujourd’hui face à trois principaux défis : répondre aux attentes des consommateurs sur tous les canaux, repenser l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise pour s’adapter au rôle du magasin physique et enfin gérer le coût d’exécution des demandes omnicanales.