Alors que la crise sanitaire de la Covid-19 frappe le monde entier depuis plus d’un an en impactant notamment l’économie, les entreprises ont fait preuve d’adaptabilité et d’hyper-réactivité. En effet, dans cet environnement instable en pleine transformation des modes de travail, les entreprises doivent, pour survivre et poursuivre leur croissance, être dans une démarche de transformation perpétuelle.
Cette flexibilité n’est possible qu’à la condition de rendre leurs collaborateurs autonomes, c’est-à-dire donner du sens à leur travail et à leurs tâches quotidiennes et valoriser leurs métiers en les responsabilisant davantage.
Après des années passées sur la théorie d’un ‘management de la confiance’, cette situation pousse désormais les entreprises à privilégier l’autonomie de tous, notamment dans un contexte de télétravail. La vitesse de mise en place et d’adaptation va alors faire toute la différence dans leur survie.
Responsabilisation et autonomie des équipes : la clé du succès !
Dernièrement les crises se succèdent (sanitaire, sociale, économique, climatique), l'ubérisation ou encore la digitalisation révolutionnent nos habitudes, ainsi les entreprises doivent revoir rapidement leurs modes de fonctionnement et plus particulièrement leur management pour gagner en agilité.
En effet, elles ont intérêt à repenser le cadre du relationnel entre les managers et les collaborateurs dans un environnement de télétravail où le contact avec la hiérarchie est réduit. L’autonomie est de mise ! Pour cela les équipes doivent avoir une bonne compréhension de leur rôle ainsi que de la stratégie globale de l’entreprise. De cette façon ils peuvent mieux appréhender la valeur ajoutée de leurs missions quotidiennes et être moteurs d’améliorations, pouvant parfois aller au-delà des attentes. En parallèle, le rôle des managers est de les soutenir en leur faisant davantage confiance et en les encourageant dans leurs prises d’initiatives et de décisions.
Être un employé obéissant et discipliné n’est donc plus suffisant. Cela peut même s’avérer contre-productif quand ce dernier n’est pas encouragé à innover et à s’impliquer pour atteindre ses objectifs et même au-delà : ceux de son département ou de sa direction.
Pour le libérer de cette posture – parfois inconsciente – il est essentiel qu’il soit impliqué dans un projet de A à Z et rassuré sur ses compétences et expertises, chacun étant un maillon essentiel de la chaîne.
A la vitesse à laquelle le monde évolue, il n’y aura plus de période stable. Chaque année amènera des crises et des évolutions nouvelles qui prendront différentes formes. C’est donc aux entreprises d’apprendre à continuer de fonctionner au gré de ces changements, en faisant preuve de souplesse et de dynamisme.
Top-Down et Bottom-Up : jamais l’un sans l’autre !
Ces deux méthodes de management insufflées séparément n’ont jusque-là pas prouvé leur efficacité.
En effet, le Top-Down seul ne fonctionne pas car il peut susciter un manque d’engagement et de motivation des équipes. Tout comme le Bottom-Up, qui perd de sa valeur quand les personnes ne vont pas dans la même direction.
L’idéal serait donc de mixer ces deux approches :
- le Top-Down pour communiquer la stratégie de l’entreprise à l’ensemble des collaborateurs;
- le Bottom-Up afin que les équipes s’approprient cette stratégie et proposent des solutions pour la déployer.
Quel rôle pour le manager ?
Le rôle principal du manager est donc d’expliquer et d’évangéliser la mission de son service dans le cadre de la stratégie globale de l’entreprise. En pleine connaissance de ces éléments, le collaborateur sera plus à même d’être force de proposition et pourrait même servir la stratégie globale au-delà de son scope initial.
Cela est parfois compliqué à assumer et nécessite de prendre du recul sur l’activité régulière de son équipe en se concentrant plutôt sur le résultat. Il va également laisser place à l’apprentissage et autoriser la prise de risques. On peut alors parler ici de « lâcher-prise ».
Le manager doit « offrir la chance » de faire des erreurs, permettant aux collaborateurs de s’en nourrir et d’évoluer. D’ailleurs parfois (souvent ?), ils trouveront des solutions plus efficaces auxquelles le manager n’aura pas pensé !
Quel rôle pour les managés ?
Pour certains collaborateurs, le contrôle est un réel confort et sortir de cette zone est un risque. Un sentiment de panique peut naître, avec la sensation de ne plus avoir de filet de sécurité.
Au début source de doutes, cette situation de prise de risques et d’autonomie s’avère in fine une occasion formidable d’évolution et de valorisation. En effet, c’est un véritable cercle vertueux en termes d’épanouissement, de développement de nouvelles compétences, de gain de confiance et d’intelligence avec souvent un rendu de meilleure qualité.
Cette impression initiale d’inconfort peut aussi être limitée grâce à la réassurance du manager sur leurs compétences.
Depuis plusieurs années déjà, ce sont les start-ups qui ont été précurseurs en privilégiant des profils autonomes, à même de mener des missions nécessitant très peu de management. Ce mode de fonctionnement correspond d’ailleurs aux attentes des nouveaux entrants sur le marché du travail : pas d’horaires fixes, télétravail en nomade, peu de contrôle, moins de tâches répétitives, des projets responsabilisants permettant d’évoluer avec l’entreprise... Les soft skills développées dans ce contexte sont très valorisées. Désormais, c’est au tour des grands groupes, ETI, PME de recruter ce type de profils pour s’adapter aux nouveaux environnements et être le plus agiles possibles.