Alors que l’Union européenne a récemment annoncé pendant l’été vouloir instaurer une taxation à l’encontre des véhicules électriques chinois, la question de l’innovation – régie par la course contre la montre engagée à horizon 2025 – se fait de plus en plus pesante. Une pression accrue se porte sur les acteurs européens afin qu’ils accélèrent encore leurs cycles d’innovation et de développement. Si les constructeurs automobiles sont en alerte, leurs partenaires que sont les équipementiers automobiles n’échappent pas à cette injonction de performance.
Réinventer ses process métiers et jouer collectif : 2 leviers pour gagner en sérénité dans l’industrie automobile européenne
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Published on 17 novembre 2024 8h30
1200 MILLIARDS €Les entreprises industrielles représentent plus de 1.200 milliards d'euros de chiffre d'affaires en France.
Dans une logique exigeante mais nécessaire de résultats, on peut se demander quels sont les moyens qui s’offrent à l’industrie pour faire front, alors que les concurrents chinois ont développé une productivité inégalée qui fait certes recette mais qu’il est impensable de dupliquer en Europe, sans remettre en question un modèle social voire de société (capacités de main d’œuvre et d’investissement en tête).
De nos jours, la conception d’un produit en série s’établit plutôt autour de 6 à 12 mois. Et l’enjeu est encore d’accélérer alors que nous en sommes pourtant à trouver un équilibre. Rappelons qu’il y a encore 3 ans, la norme était plutôt autour de 24 à 36 mois ! La question du timing est cruciale même si elle ne doit pas nous aveugler.
Comment alors rester compétitif et embrasser un modèle de développement viable et crédible d’innovation ?
En réalité, nous devons d’abord nous attacher à réviser collectivement nos process métiers et paradoxalement arrêter de nous concentrer sur l’innovation produit, qui a déjà eu lieu. Car ce n’est qu’au prix d’une réduction des temps de développement (permise par une révision des process !) que s’opérera une accélération, porteuse de compétitivité.
La gestion de projet s’articule autour d’un triptyque bien connu : qualité, coût, délai. Naturellement quand un des volets est dégradé, c’est l’équilibre de l’ensemble qui souffre. Dans cette optique, si les délais de développement sont raccourcis, ce sont les coûts qui vont fortement être impactés. Et aujourd’hui encore le déclenchement d’investissements est très largement conditionné par des levées de risques. Ne serait-il pas souhaitable d’échelonner ces investissements de manière progressive, proportionnellement à la baisse des risques, de sorte à accroître notre capacité d’investissement dès les prémices des projets ? Cela permettrait de gagner en flexibilité.
Deux pistes s’offrent à nous pour repenser notre modèle :
D’abord, dans une industrie établie depuis plus d’un siècle qui a perdu en capacité de réflexion absorbée par le « faire », réinterroger des process devenus obsolètes et rechallenger le sens de nos métiers est une nécessité. Dans les méthodes de management de projet, il est possible de s'éloigner des modèles très itératifs et linéaires pour adopter des modèles plus agiles. Pour ce faire, c’est toute la chaîne de valeurs qui doit être associée pour que l’ensemble de la profession se transforme. À commencer par les clients qui sont les donneurs d’ordre et qui nous demandent logiquement d’honorer leurs contraintes de temps et de production. Sans oublier les sous-traitants, pierre angulaire de la qualité opérationnelle du service rendu.
Miser sur la technologie seule ne suffira pas à nous sortir de cette passe, c’est un changement de paradigme qu’il nous faut adopter pour inventer une nouvelle méthodologie tant dans la gestion de projet que dans notre mode de coopération.
Ensuite, en France notre relation au business est historiquement très ancrée gagnant/perdant sur un mode plutôt conflictuel. Pour le dire simplement, le client doit avoir la sensation qu’il a « gagné » face à un fournisseur qui doit, lui, se mettre en position d’infériorité. Au contraire, dans les pays anglo-saxons, l’assurance et l’aplomb du fournisseur sont valorisés. Ils sont des signaux forts et rassurants pour le client qui sait pouvoir compter sur un partenaire robuste, sur un mode plus coopératif.
La clé se trouve dans des relations pacifiées et respectueuses, où chacun doit pouvoir gagner à son échelle. La concurrence n’en cessera pas moins d’exister, certes. Toutefois, former un ensemble d’acteurs cohérent face à l’Asie grâce à des dynamiques de business renouvelées ne pourra être que bénéfique pour nous offrir un avantage concurrentiel de taille. C’est non seulement ce en quoi nous croyons chez Bontaz mais ce que nous défendons en tant qu’ETI familiale. Nos valeurs de proximité, d’humain, d’audace et d’excellence guident, à cet effet, notre vision en nous servant de ligne de conduite.
L’industrie automobile se structure autour d’un écosystème qui doit se mettre simultanément en mouvement. Notre rôle en tant qu’équipementier n’est pas de déplorer une situation réglementaire sur laquelle nous n’avons aucune prise mais de proposer des solutions pour y répondre dans un contexte de crise inédit.
Nous devons, en tant qu’équipementier, apporter de la sérénité dans le business en étant des facilitateurs et en étant certain de notre valeur et de nos capacités collectives à relever le défi d’un modèle de production plus efficace.