Les trois principales préoccupations des leaders de la transformation numérique

En fait, toutes les entreprises tournées vers l'avenir sont en pleine transformation numérique. Leurs dirigeants cherchent à exploiter la puissance de l'analytique pour créer de la valeur et favoriser la transformation. Certaines entreprises sont plus avancées que d'autres, mais elles ont toutes des défis et des réalités en commun. Dans ce qui semble être une toile de fond constante d'incertitude économique, les entreprises tentent de trouver le bon équilibre entre rapidité et contrôle. Elles tentent de survivre à court terme tout en posant progressivement les bases qui les aideront à prospérer à long terme.

Comment les meilleures entreprises procèdent-elles ?

Ce n’est pas qu’une question de technologie

Nous sommes tous coupables de temps à autre de prétendre que la transformation numérique ne concerne que la technologie. C'est bien sûr le cas dans une large mesure, mais en se concentrant trop sur la technologie, on ne tient pas compte de la situation dans son ensemble, et en particulier de deux éléments : les personnes et les processus. En d'autres termes, la meilleure technologie du monde ne peut pas aider les entreprises à créer des changements efficaces si leurs collaborateurs ne sont pas impliqués et si leurs processus ne sont pas alignés.

Les dirigeants reviennent sans cesse sur ce thème. Le moment est venu pour les entreprises d'accorder la priorité à la transformation des données en connaissances. Cependant, c'est aussi le bon moment pour commencer - en parallèle - à communiquer les attentes à leurs équipes et à optimiser les processus opérationnels afin de s'assurer que l'ensemble de l'organisation est alignée pour soutenir et maintenir les changements à venir.

Renforcer sa résilience en période de récession

Dans les périodes difficiles, très peu d'entreprises se concentrent sur les éléments qui leur permettront de mieux s'en sortir. C'est possible, mais il faut des stratégies qui ne se contentent pas de produire des résultats à court terme, mais qui renforcent la résilience.

En sortant de la crise sanitaire et en approchant dangereusement de la récession, les entreprises peuvent facilement voir comment un certain instinct de survie s'installe chez certaines d'entre elles. Néanmoins, s'il est évidemment important de survivre aux nombreux défis à court terme auxquels nous sommes confrontés, nous devons toujours préparer un avenir dans lequel nous prospérerons. C'est pourquoi l'idée de renforcer la résilience devient essentielle. 

Lorsque nous sommes dans un état d'esprit de survie, nous avons tendance à nous concentrer sur ce qui se trouve juste devant nous. Malheureusement, ce n'est pas forcément ce qui détermine notre santé à long terme. Il est tout aussi important de continuer à avoir une vision à long terme et d'élaborer des stratégies axées sur le renforcement de la résilience.

Les entreprises peuvent faire des choses qui créent de la valeur aujourd'hui, mais elles doivent comprendre que le maintien de ces choses implique de changer les processus et de transformer la façon dont nous abordons les choses.

Comment passer de la survie à la prospérité ? En tirant parti d'outils qui créent de la valeur aujourd'hui, mais pour créer une valeur durable, il ne suffit pas d'automatiser quelque chose qui était encombrant hier : il faut véritablement changer et transformer le processus.

Il ne s'agit pas seulement de rassembler des données, mais aussi de créer de nouvelles méthodes de travail.

Pour renforcer leur résilience, les entreprises doivent considérer la transformation numérique comme une initiative délibérée et à long terme. Il est très difficile d'impliquer les équipes lorsque quelque chose devient une priorité à un moment donné, puis disparaît.

La résilience ne peut pas être l'apanage d'un seul département ou d'un seul silo. Elle doit être liée à une ambition globale et cohérente de l'entreprise. Bien entendu, le rôle de l'analytique et des données dans le développement de la résilience ne peut être surestimé. En réfléchissant à la manière dont l’on prend des décisions aujourd'hui et à la manière dont l’on souhaite les prendre à l'avenir, il faut écouter les données.

Conduite du changement, gestion du personnel

Selon les dirigeants, ce qui définit le plus souvent le succès (ou l'échec) d'un vaste effort de transformation numérique, deux éléments ressortent.

Le premier consiste à anticiper correctement l'impact du changement sur les personnes à tous les niveaux de l’organisation.

Le second consiste à obtenir le soutien de la direction générale. On ne peut atteindre ses objectifs qu’en réussissant à appliquer ces deux éléments.

Anticiper les conséquences du changement sur les collaborateurs

Lorsque l'on parle de changement transformationnel, on oublie parfois de prendre en compte les individus qui composent une organisation. Comprendre la psyché humaine est un élément essentiel pour savoir comment gérer le changement mis en œuvre par une entreprise. Par ailleurs, comprendre comment les différentes personnes réagissent aux mêmes changements peut faire la différence entre le succès et l'échec. Un dirigeant doit faire preuve d'empathie tout en s'en tenant à des stratégies visant à rallier les gens à sa cause. Il doit créer un environnement d'inclusion et de compréhension, qui reconnaît que les perspectives des gens sont souvent différentes.

La prise en compte de l'impact de la gestion du changement est importante à chaque étape de la transformation - de la prise de conscience initiale à l'adoption complète, puis à la défense cohérente de la cause. La culture est importante à cet égard. Une personne qui travaillait à la NASA au moment de la catastrophe de la navette spatiale Challenger a déclaré un jour que, bien que les processus aient été suivis jusqu'au lancement, les ingénieurs qui avaient des inquiétudes au sujet des joints toriques (la cause finale de l'explosion) ne se sentaient pas psychologiquement à l'aise pour les exprimer à voix haute.

Obtenir le soutien de la direction

Le soutien de la direction est essentiel, tant du point de vue de l'adhésion que parce qu'un engagement à l'égard de ce que vous faites peut souvent débloquer des sources de financement. Sans ce type de soutien, il est très difficile pour l'équipe de procéder aux essais, à l'apprentissage et à l'innovation dont elle a besoin pour conduire un changement transformationnel. 

Pour mener à bien la transformation numérique, le plus judicieux est de commencer par le groupe de personnes qui est le plus proche des données, en faisant d'eux des ambassadeurs du projet tout en obtenant le soutien de la direction.